Coloro che nel proprio percorso di sviluppo professionale hanno ricoperto incarichi manageriali, sono ben consapevoli delle difficoltà incontrate nel periodo di transizione tra il ruolo di “individual contributor” (cioè di semplice collaboratore dell’organizzazione) a manager, con la piena responsabilità di risorse economiche ed umane.

In una situazione economica generale non semplice, oggi i manager devono far fronte ad ulteriori elementi di complessità: la difficoltà a prendere giuste decisioni in un contesto sempre più incerto e in rapido cambiamento, l’aumento delle aspettative e le nuove dinamiche comportamentali dei consumatori e la necessità di un nuovo approccio nella gestione dei collaboratori.

Anche in Italia da circa un anno stiamo assistendo all’incremento di dimissioni spontanee, in particolare da parte delle migliori risorse e talenti delle aziende. Dalle ricerche appare evidente che una delle principali cause è proprio l’incapacità dei manager di rispondere ai loro bisogni, non riuscendo ad ingaggiarli nelle sfide dell’organizzazione e a metterli nelle condizioni di esprimere il loro pieno potenziale.

Sono convinto che un manager di qualsiasi organizzazione, sia di una multinazionale che di una piccola impresa, può sempre fare la differenza anche in condizioni di mercato non favorevoli se è in grado di:

• sviluppare all’interno del suo team una cultura fondata sul rispetto e sulle performance sostenibili;
• motivare le persone ad offrire spontaneamente il loro miglior contributo;
• creare un ambiente di lavoro orientato alla produzione e alla sperimentazione di nuove idee;
• utilizzare ogni feedback interno ed esterno all’azienda come una fonte di apprendimento e parametro per migliorare processi e comportamenti.

In questo senso oggi viene richiesto ai manager di possedere ottime competenze tecniche e soft skill per riuscire svolgere con successo il ruolo di allenatore-giocatore: l’aspettativa è che un buon manager sia in grado di fronteggiare contemporaneamente complesse problematiche di business e di motivazione dei collaboratori.

Un libro che può supportare questa impegnativa sfida è “Everyone deserves a great manager” scritto da Todd Davis, Scott Miller e Roos Olsson, tra i migliori esperti di leadership aziendale di FrankinCovey e frutto di decenni di ricerche e implementazioni in aziende di tutti i settori a livello globale.

Il libro ha un taglio molto pratico, contiene spunti interessanti, suggerimenti ed esercitazioni da sperimentare subito con i propri collaboratori per trasformarli in membri di un team coinvolto, motivato e in grado di lavorare ad un livello di performance di più alto livello nel lungo periodo.

Come consulente certificato per i corsi di FranklinCovey, recentemente sono stato in un’azienda dolciaria che sta vivendo un momento di rapida crescita ed ha deciso di investire nella formazione per sviluppare le competenze del proprio team di manager. Il corso erogato, “The 6 critical practices for leading a team” è tratto dal libro sopra citato e costituisce una pratica guida per aiutare i manager meno esperti a coinvolgere ed ingaggiare i propri collaboratori. Qui di seguito una breve descrizione delle 6 pratiche.

Pratica 1: Sviluppare un mindset da leader

Come per ogni cambiamento, è necessario prima di tutto adottare un nuovo mindset, abbandonando il paradigma tradizionale del manager che gestisce in prima persona risorse e persone, per adottare la mentalità da leader efficace, cioè di colui che si assume la responsabilità di raggiungere i risultati attraverso le persone, tenendo in considerazione i loro bisogni e le loro (nuove) aspettative.

“Per diventare un leader estremamente efficace dobbiamo superare la mentalità che ci ha portato ad ottenere i risultati di oggi, in modo da raggiungere risultati eccellenti domani”. Stephen Covey

Pratica 2: Tenere regolari incontri 1 to 1

Nella maggior parte delle aziende con cui lavoro, a parte per temi strettamente di business, i colloqui con i collaboratori vengono tenuti una volta l’anno in concomitanza con le valutazioni delle performance. Più spesso le persone vengono “chiamate“ a colloquio quando vengono ritenute responsabili di ciò che non ha funzionato.

I manager efficaci considerano una priorità l’interazione costante e strutturata con ogni componente del team perché sanno che questa pratica assicura il massimo coinvolgimento e impegno da parte dei collaboratori. L’obiettivo degli incontri faccia a faccia è quello di conoscere ed approfondire aspettative, livello di soddisfazione, preoccupazioni e sfide e che ogni membro del team sta vivendo in un determinato momento, per poi definire insieme il modo con cui il manager può supportarlo nel superamento degli ostacoli e del suo sviluppo all’interno dell’organizzazione.

“La leadership avviene una conversazione alla volta”. Moon, Davis, Simpson, Merril – Talent unleashed

Pratica 3: Organizzare il team per ottenere risultati

Il tema riguarda la cattiva abitudine di molti manager di dare direttive ai propri collaboratori indicando cosa fare e come farlo. E’ questo il modo migliore per deresponsabilizzare le persone che, nel migliore dei casi, si limiteranno ad adempiere al compito assegnato senza alcun coinvolgimento e motivazione.

I manager efficaci condividono innanzi tutto “il perché”, cioè spiegano il significato e lo scopo delle attività da svolgere in funzione delle priorità dell’organizzazione. Successivamente definiscono e comunicano “il cosa”, cioè gli obiettivi e i risultati che si aspettano dall’implementazione delle azioni stesse. Infine supportano i collaboratori sul “come” svolgere le attività attraverso l’uso adeguato della delega, conoscendo e tenendo in considerazione attitudini e competenze di ogni singolo collaboratore.

“In un’organizzazione le persone producono risultati perché sono loro a volerli. Se a loro piace il proprio lavoro, allora innoveranno, rischieranno, si fideranno l’uno dell’altro perché sono davvero coinvolti in quello che fanno”. Peter Senge

Pratica 4: Creare una cultura del feedback

Alcuni manager si limitano a fornire feedback per dare suggerimenti e risolvere i problemi dei collaboratori. In realtà un feedback efficace ha l’obiettivo di aumentare la consapevolezza delle persone sia riguardo ai propri punti di forza che alle aree di miglioramento.

Fornire un feedback appropriato implica avere l’intento di aiutare il collaboratore a imparare e crescere nel suo ruolo e richiede un’alta competenza nelle tecniche di comunicazione. Recentemente ho parlato di questo tema nell’articolo “La cultura del feedback”. Link https://www.bluomega.it/blog/197-la-cultura-del-feedback.

“Uno dei regali più grandi che potete fare a un altro essere umano è fornirgli un feedback costruttivo su un punto critico di cui non era consapevole”. Stephen Covey

Pratica 5: Guidare il proprio team attraverso il cambiamento

Il problema del Change management è tanto diffuso quanto spesso irrisolto.

Molti manager dichiarano di essere aperti al cambiamento e di considerarlo una necessità per la sopravvivenza dell’organizzazione, ma in realtà agiscono controllando e contenendo ogni cambiamento. Probabilmente è per questa differenza tra dichiarazioni e fatti che le statistiche riportano un dato impressionante: circa il 75% dei progetti di cambiamento fallisce!

Per governare e accelerare il cambiamento i manager efficaci devono conoscere bene le fasi che attraversano i team all’interno di un cambiamento utilizzando il “Change model” e aiutare ciascun membro a raggiungere al più presto la zona della “performance superiore”.

“Tutti i cambiamenti sono difficili all’inizio, disordinati nel mezzo e magnifici alla fine”. Robin Sharma

Pratica 6: Gestire il proprio tempo ed energie

Così come in molte aziende ci si concentra eccessivamente sulla produttività senza creare le condizioni ottimali per ottenerla, nello stesso modo la maggior parte dei manager vogliono essere performanti, ma senza essere capaci di gestire efficacemente il proprio tempo ed energie.

Identificare e organizzare la giornata su ciò che è prioritario per raggiungere gli obiettivi importanti diventa fondamentale per aumentare la propria produttività e soddisfazione sia nella vita professionale che personale. Per fare ciò i manager devono prima di tutto riflettere su quali attività interrompere o diminuire per fare posto a quelle attività in grado di aumentare la loro energia e motivazione personale.

Suggerisco la lettura del libro e la frequentazione del corso a quei manager che in questo momento di transizione stanno vivendo la sensazione di inadeguatezza di fronte ai tanti cambiamenti in atto.

Sarà poi il modo con cui quanto appreso verrà trasformato in nuovi comportamenti efficaci a fare la differenza.

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