Approfittando recentemente di un periodo di riposo forzato, in pochi giorni ho letto il libro “No rules rules” (in italiano “L’unica regola è che non ci sono regole”), sull’incredibile storia del successo di Netflix.

Pur essendo un case study probabilmente unico e difficilmente replicabile in altre organizzazioni sia per ragioni di contesto che per la tipologia di business, ho ritenuto particolarmente interessante il modo con cui la cultura organizzativa di Netflix si sia sviluppata nell’arco di 20 anni e penso che molti imprenditori e manager italiani potrebbero acquisire dalla sua esperienza alcuni spunti utili a capire in che direzione orientare il proprio stile di leadership nei prossimi anni.

Netflix è considerata una delle aziende più innovative al mondo ed il suo successo si deve in gran parte alla capacità di interpretare, e spesso anticipare, i desideri di persone totalmente diverse sparse in quasi tutte le regioni del mondo. Ma questo innegabile vantaggio è solamente l’effetto di una cultura organizzativa fondata sul cambiamento costante e su principi di management quasi sempre controintuitivi.

Pur essendo un saggio finalizzato a condividere alcune business pratices di successo, il libro grazie allo story telling degli autori (il fondatore di Netflix Reed Hastings e la business thinker Erin Meyer) ed alle numerose testimonianze di chi in Netflix ci lavora, si sviluppa quasi come un romanzo, e questo rende piacevole la lettura anche ai non “addetti ai lavori”.

Il primo presupposto di base condivisibile espresso nel libro è che qualsiasi azienda che miri ad una crescita nel lungo periodo, dovrebbe essere in grado di migliorare la propria efficienza operativa, sviluppando nello stesso tempo la capacità di generare innovazione. In realtà la maggior parte delle aziende negli ultimi anni si sono concentrate in particolare sul miglioramento dell’efficienza, attraverso profonde riorganizzazioni, l’utilizzo del digitale o dell’Intelligenza artificiale e l’abbattimento dei costi fissi in generale.

In una situazione di profonda complessità ed incertezza si è pertanto scelto di incrementare il controllo sulle attività attraverso l’introduzione di nuove procedure e ulteriori regole comportamentali, con l’obiettivo di limitare i rischi di errori o di frodi a scapito dell’azienda.

Il principio guida di base è che se i collaboratori si atterranno alle regole ed alle procedure indicate, tutto andrà bene e l’azienda potrà concentrarsi sullo sviluppo del business e sulla crescita dei profitti. Il problema di questo approccio è che più le regole sono rigide e lo spazio di manovra limitato, più le persone smetteranno di pensare con la propria testa, limitandosi ad adempiere ai compiti affidati e stando bene attenti a non uscire dal proprio perimetro d’azione. E’ evidente che in queste condizioni di immobilismo delle energie disponibili, non ci sarà alcuno spazio per l’iniziativa personale e per la creatività necessaria a generare nuove idee.

In Netflix si è scelto al contrario di sviluppare una cultura fondata sulla libertà e sulla responsabilità piena dei propri collaboratori. I due termini in apparenza potrebbero sembrare in contraddizione: il pensiero comune infatti indica che quando concediamo troppa libertà ai collaboratori questi se ne approfitteranno, cercando di massimizzare i propri interessi personali e facendo precipitare l’azienda nel caos totale.

In Netflix si sono creati nel tempo i presupposti per far sì che all’aumento della libertà operativa corrispondesse un incremento delle responsabilità decisionali. In particolare, sono state fatte delle scelte nette che nel tempo si sono rivelati i tre i pilastri fondamentali alla base della struttura dell’organizzazione in ogni parte del mondo.

1. La prima scelta strategica è stata quella di assumere i migliori in ogni ruolo ed aumentare nel tempo la “densità di talento” dell’organizzazione. Naturalmente questo approccio implica dover pagare i propri dipendenti ai massimi livelli retributivi, ma in cambio le persone garantiscono produttività e performance ben al di sopra della media del settore. Tra l’altro, come testimoniato da varie ricerche sul tema, la performance in un ambiente ricco di talento è contagiosa: le persone sono motivate ad apprendere una dall’altra, alzano il livello della sfida e mettono in campo tutta la propria passione e creatività per proporre soluzioni innovative. L’altra faccia della medaglia di questa scelta è che anche coloro che forniscono prestazioni normali o comunque accettabili in qualsiasi altra organizzazione, non possono fare parte dell’azienda e saranno di conseguenza licenziate. In questo senso è interessante l’utilizzo del Keeper Test, cioè farsi di frequente la domanda: “ Per quale dei miei dipendenti farei di tutto per tenerlo se mi dicesse che vuole andarsene per svolgere un lavoro simile in un’altra azienda? Questa domanda obbliga il responsabile ad approfondire la conoscenza del suo collaboratore, non solo riguardo alle sue competenze tecniche ed alla performance, ma anche in relazione alla sua capacità di relazionarsi a tutti i livelli dell’organizzazione e alla sua abilità nel favorire lo sviluppo del lavoro di team.
2. Il secondo pilastro è “aumentare la sincerità”, che vuol dire massimizzare la trasparenza e la diffusione delle informazioni e delle decisioni, ma vuol dire anche diffondere e praticare la cultura del feedback consapevoli che questa pratica di per sé spinge a più alti livelli di performance.

Normalmente per abitudine o per quieto vivere, in azienda non riteniamo opportuno esprimere apertamente quello che pensiamo di un collega, tantomeno del nostro capo, ma in Netflix, se non lo facciamo, verremmo considerati sleali verso l’azienda, perché avremmo potuto aiutarla a migliorare e abbiamo deliberatamente scelto di non farlo. Inoltre, anche se le ricerche hanno dimostrato che i feedback costruttivi sono molto più utili a migliorare le performance di quelli positivi, le persone non amano ricevere feedback di questo tipo. Questo atteggiamento riguarda ancora di più i manager che nella maggior parte dei casi si guardano bene di chiedere feedback ai propri colleghi, tantomeno ai propri collaboratori. Per questo in Netflix è stato deciso di far diventare il feedback un’abitudine, mettendolo come pratica all’ordine del giorno di ogni riunione.

Un altro caposaldo di questo pilastro è l’indicazione di come comportarsi quando vengono commessi degli errori. Su questo tema il “Culture Deck di Netflix” si esprime così: “Sussurrate le vostre vittorie e gridate gli errori che avete fatto”, che vuol dire diffondere l’informazione dell’errore il prima possibile ed a tutta l’organizzazione. Se poi è il manager ad aver commesso un grave errore nel business, sarà il primo ad ammetterlo pubblicamente, spiegando quali considerazioni non erano valide e quale lezione per sé e per l’azienda ha appreso. Per Netflix è molto chiaro che se vuole spingere i propri dipendenti ad osare e a spingere al massimo il loro impegno verso l’innovazione, sarà naturale che le persone facciano degli errori. L’importante è fare di ogni errore una lezione appresa per evitare di ripetere gli stessi errori e per meglio orientare le decisioni future.

3. Il terzo pilastro è “ridurre i controlli”, sia per quanto riguarda le policy relative a ferie, trasferte, spese anche di importi elevati, sia riguardo ad approvazioni sulle decisioni operative del business. L’indicazione per i manager su questo tema è quella di guidare i propri collaboratori “con il contesto” e non con il controllo. Il termine contesto fa riferimento all’ “interesse dell’azienda” su ogni specifico tema. Per le spese di viaggio vuol dire far sì che dipendenti e manager siano messi nelle condizioni di esprimere una performance ottimale, soprattutto quando si va dai clienti. Il che in condizioni normali si può ottenere anche viaggiando in classe economy. Naturalmente è compito dei manager dare l’esempio e chiarire di volta in volta il contesto di riferimento attraverso una comunicazione efficace e continua, portando esempi e spiegando le conseguenze dei comportamenti non in linea con l’interesse di Netflix.

Anche per le decisioni operative c’è una chiara la linea guida: “Non cercate di compiacere il vostro manager, fate quello che è meglio per l’azienda”. Un’azienda innovativa non deve basarsi sull’esperienza dei manager, ma sulla capacità dell’intera azienda di prendere decisioni. Per questo in Netflix poche decisioni sono prese dai manager di altro livello. La stessa Sheryl Sandberg, Direttrice operativa di Facebook ha raccontato di aver passato un’intera giornata accanto a Reed stupendosi del fatto che il N°1 dell’azienda non avesse preso neanche una decisione.

Il messaggio che viene trasmesso con questo approccio è che più le persone possono esercitare il controllo sui propri progetti più si sentiranno motivate a fare il miglior lavoro possibile. Le aziende veloci e flessibili non perdono tempo in adempimenti burocratici che esasperano i dipendenti e uccidono la fiducia, ma concedendo loro più libertà li portano a sentirsi più responsabili dell’andamento dell’azienda.

Come riflessione finale penso che la cultura Netflix non possa essere introdotta in quelle aziende in cui il modello di business e basato sulla standardizzazione dei processi e sulla necessità di evitare gli errori ad ogni costo, ma per tutte le altre in cui la flessibilità e la velocità rappresentano il vero asset strategico, forse è arrivato il momento di prendere in considerazione l’approccio dall’azienda di Los Gatos (California).

Whatsapp