Si è detto che i Millennials prediligano il work-life balance alla carriera.

In realtà oggi è cambiata l’aspettativa del modo con cui si può fare carriera all’interno di un’organizzazione evoluta. Mentre per noi baby boomers all’inizio della carriera era dato per scontato dover fare un bel po' di anni di gavetta sacrificando parecchie serate alla scrivania, oggi l’obiettivo dei più giovani è quello di perseguire con determinazione gli obiettivi professionali, ma mai a scapito di quelli personali.

In questo senso la pandemia, con l’acquisizione di una nuova consapevolezza sul valore della vita e sugli elementi che concorrono a determinare la propria realizzazione, ha rappresentato un acceleratore formidabile nella ricerca di lavori con uno scopo e un significato chiaro ed ha stimolato grande interesse da parte delle nuove generazioni nei confronti di quelle realtà organizzative in grado di intercettare i nuovi bisogni.

In Italia il divario tra quello che cercano i Millennials e le imprese appare ancora più evidente.

Alla crescente mancanza di profili professionali le aziende devono fare fronte oggi al fenomeno della great resignation, (a cui avevo dedicato un articolo nel 2021 Lasciare volontariamente il posto di lavoro) che è iniziato negli Stati Uniti, ma è ormai diventato un problema serio anche in Italia, in particolare riguardo i giovani talenti. Oltre a doversi confrontare con salari più bassi, anche le loro aspettative riguardo al ruolo da svolgere e al modo di lavorare non trovano riscontro nella maggior parte delle aziende.

Troppo spesso infatti le nostre imprese sono ancora ancorate ad una cultura più orientata a premiare l’anzianità aziendale piuttosto che i risultati raggiunti e l’approccio “fuori dagli schemi” (a volte considerato poco rispettoso) dei più giovani.  

Recentemente il Sole24h ha pubblicato i dati di alcune indagini sulle caratteristiche e i bisogni dei Millennial (Gen Y) e della Generazione Z:

• Innanzitutto sono generalmente molto consapevoli della complessità del contesto in cui vivono, credono in loro stessi, sanno di poter fare affidamento su un network esteso e vogliono fare la differenza nel mondo. Sanno anche che nel corso della loro vita faranno lavori diversi.
• Dalle aziende in cui andranno a lavorare si aspettano chiarezza e condivisione della Visione futura e coerenza tra comportamenti espressi e quelli dichiarati nella “carta dei valori”.
• Guardano con spirito critico l’attenzione e l’impegno concreto dell’azienda ai temi della sostenibilità ambientale e alle problematiche sociali.
• Considerano irrinunciabile il tempo da dedicare alla cura di sé e all’equilibrio psicofisico, sia riguardo agli interessi personali che quelli della famiglia. Per questo la possibilità di lavorare da remoto (from everywhere) per la maggior parte del tempo o almeno per alcuni giorni a settimana, rappresenta una priorità nella scelta del lavoro, così come la presenza in azienda di una palestra, di uno psicologo o di un coach con cui confrontarsi apertamente.
• Interessante anche il fatto che, pur rimanendo fondamentale la componente retributiva per rimanere fedeli all’azienda, circa la metà del campione (in particolare tra gli intervistati della Generazione Z) si dichiari disponibile a guadagnare di meno per usufruire di più tempo libero. In questo senso anche in Italia alcune aziende si stanno muovendo per offrire la settimana lavorativa di soli 4 giorni.
• Dal punto di vista delle opportunità di carriera e dello sviluppo professionale, sono aperti più delle generazioni precedenti a fare esperienze in diversi reparti aziendali e si aspettano di essere inseriti in programmi di formazione continua. Su questo tema sono consapevoli della necessità di doversi comunque aggiornare continuamente dedicando del tempo e risorse personali all’approfondimento di temi specifici coltivando l’autoapprendimento.

In un contesto in rapido cambiamento, nel quale nei prossimi anni la maggior parte dei dipendenti delle aziende sarà costituita da Millennial e Generazione Z, anche i manager (in gran parte appartenenti alla generazione dei Baby boomer) devono prepararsi a cambiare il modo di guidare i propri collaboratori.

“Non potete lavorare efficacemente con le nuove generazioni finchè non smetterete di cercare di cambiarle. Solo quando riuscirete ad apprezzare le loro differenze sarete in grado di liberare il loro pieno potenziale”.                                                     Haydn Shaw

Il primo passo da fare per un manager che vuole aumentare la propria efficacia è quello di incrementare la propria consapevolezza sulle proprie convinzioni riguardo alle nuove generazioni. Se ritiene che siano i giovani a doversi adattare al suo stile manageriale o che il suo ruolo sia quello di insegnargli come fare le cose o addirittura se considera i Millennials come una minaccia al suo potere… allora è certo che si troverà in grossa difficoltà.

Vediamo che cosa dicono i Millennial riguardo alle loro aspettative nei confronti dell’approccio da parte del loro responsabile:

• Vogliono ricevere indicazioni chiare sul loro ruolo, sugli obiettivi e sui vincoli
• Vogliono che le loro opinioni siano ascoltate
• Vogliono decidere come sia meglio agire
• Ritengono che le loro idee valgano come o più di chi ha più esperienza
• Vogliono leader amichevoli, non hanno bisogno di capi che fanno gli amici.

Da queste aspettative si possono definire le caratteristiche del manager in grado di ottenere il massimo dai suoi giovani collaboratori:

• conosce e mette in discussione i propri pregiudizi e i propri bias cognitivi
• è interessato a conoscere veramente i propri collaboratori
• permette ai suoi riporti di sfidare le sue opinioni e le sue idee
• usa il potere della relazione, non della gerarchia
• si sente responsabile del coinvolgimento e del successo dei più giovani
• dimostra grande flessibilità, pur rispettando le regole e trattando tutti con rispetto ed equità.

Oltre alla competenza tecnica, il responsabile dovrà essere in grado di fare esprimere il pieno potenziale e i talenti specifici di tutti i suoi collaboratori. Rimarrà la guida del gruppo e ispirerà azioni e comportamenti con l’esempio (leadership by example), ma dovrà adattare il proprio stile manageriale alle diverse caratteristiche delle persone che lavorano con lui, utilizzando un approccio inclusivo e multiculturale.

Da manager-coach utilizzerà sempre meno l’approccio direttivo per stimolare l’engagement e l’accountability dei propri collaboratori sottoponendo loro le “domande potenti” rivolte a far riflettere le persone sulle scelte fatte e ad aumentare il loro senso di responsabilità sui risultati ottenuti in una logica di miglioramento continuo.

Cari manager-baby boomer, siete pronti a rimettervi in gioco?

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