In tempi di grande incertezza come quelli che stiamo vivendo, l’errore più grande che un leader può fare è pensare di avere tutte le risposte, mostrarsi troppo sicuro di sè in situazioni che non conosce e impavido nel prendere da solo decisioni importanti quando davanti a lui c’è fitta nebbia. Purtroppo ancora oggi il pensiero dominate nelle organizzazioni è che mostrare la propria vulnerabilità sia un segno di debolezza che evoca immediatamente sentimenti di sconfitta.

L’etimologia della parola (dal latino vulnerabilis, cioè “che può essere ferito”) ci spiega che la vulnerabilità è una condizione naturale che appartiene a ogni essere umano. Il problema nasce dal modello che da sempre ha accompagnato la narrazione degli eventi storici, con l’immagine prevalente dell’eroe vincente, che non conosce la paura o che è addirittura incapace di provare emozioni.

In realtà sin dalla mitologia greca sono tanti gli esempi di eroi vulnerabili, primo tra tutti Achille, uno degli eroi più amati ed anche quello che palesa chiaramente il suo unico punto debole, che infatti lo porterà alla morte (la madre Teti lo aveva immerso nello Stige per renderlo invulnerabile… tenendolo per un piede).

Tornando all’ambito del lavoro, Brenè Brown, ricercatrice e storyteller che da anni studia il potere della vulnerabilità, nel suo bestseller Dare to Lead ha approfondito il significato di coraggio, qualità fondamentale per un decision maker. In contrasto con il pensiero tradizionale per cui il coraggio vuol dire assenza di paura, nella sua ricerca durata 7 anni durante i quali ha intervistato 150 executive, dimostra come ogni manifestazione di coraggio includa la condivisione della propria vulnerabilità.

La condizione di vulnerabilità riguarda chiunque, ma è ancora più evidente in chi ha la responsabilità di guidare un team ed è costretto a fare delle scelte importanti in condizioni di incertezza. Pensiamo alla vulnerabilità di chi ha il coraggio di fondare una nuova azienda dopo un fallimento, o di chi è stato costretto a cambiare modello di business durante la pandemia o solo di chi ha il coraggio di prendersi la piena responsabilità di un insuccesso.

Già prima della pandemia lo stile di leadership autoritario basato sul controllo diretto (che ha caratterizzato per decenni la maggior parte delle imprese italiane) era andato in crisi. Si è affacciata quindi la figura del leader resiliente, cioè di colui che sotto pressione reagisce alle circostanze sapendo di poter attingere alle proprie risorse ed a nuove energie. E’ un tipo di leader sicuramente più aperto al cambiamento, più flessibile, riflessivo ed empatico, ma nel quale prevale ancora la certezza che agendo secondo i suoi principi e le sue certezze il successo sarà assicurato.

Negli ultimi anni però l’arrivo nel mondo del lavoro delle nuove generazioni e in particolare dei Millennials, che sembrano molto più pronti a condividere le proprie preoccupazioni, difficoltà ed emozioni, sta costringendo i leader (soprattutto uomini) a fare i conti con la necessità di fare un ulteriore passo in avanti, abbandonando definitivamente la maschera dell’eroe vincente per mostrare un volto più umano e quindi più vulnerabile.

Essere vulnerabili vuol dire scegliere di mostrare la parte più autentica di noi, quella che di solito decidiamo di tenere nascosta perché la consideriamo una debolezza da non condividere. Può riguardare la condivisione della nostra incompetenza su un tema importante o di uno stato mentale non adeguato alla situazione e che rischia di impattare sulla performance, fino alla richiesta di aiuto quando ci troviamo in evidente difficoltà nella risoluzione di un problema.

In The power of vulnerability, Patrick Lencioni esperto di team efficaci, dimostra con vari esempi come i leader restii a mostrare la propria vulnerabilità siano spesso la causa di risultati negativi e addirittura del fallimento dell’azienda, perché nascondono per lungo tempo la realtà e il proprio stato d’animo. All’opposto i leader che hanno l’umiltà di condividere i propri dubbi ed errori, che mostrano i fatti così come sono e che dichiarano il proprio stato di difficoltà, sono proprio quelli che riescono a coinvolgere il team e ad essere supportati maggiormente dai propri collaboratori.

Ma come ci spiega Simon Sinek, anche il leader vulnerabile rimane il riferimento e la guida per il team. Il suo ruolo è quello di ribadire le sue certezze, che può voler dire credere fermamente nella Visione dell’azienda e in quella del reparto che lui guida, perseverare nel perseguire la strategia nonostante le difficoltà e credere nella capacità del team di superare anche le side più complesse. Essere leader in tempi di incertezza vuol dire avere il coraggio di concedere il tempo necessario al team di fare brainstorming, di valutare tutte le idee, di scegliere quella che sembra la più adatta alla situazione e di permettere ai collaboratori di procedere per prove ed errori, anche se ciò dovesse richiedere di cambiare strada più volte.

I leader che mostrano la propria vulnerabilità sono capaci di creare un ambiente di lavoro fondato sulla fiducia, in cui le persone si sentono al sicuro e aperte ad essere se stesse. In un clima di autenticità, le persone sono pronte a condividere i propri punti di vista senza aver paura delle conseguenze nel caso in cui la loro opinione non fosse allineata a quella dominante. Come conseguenza saranno più disponibili a prendersi dei rischi.

Vediamo allora cosa contraddistingue il leader vulnerabile:

1. Dichiara per primo la propria vulnerabilità, condividendo apertamente le proprie difficoltà o condividendo un evento o una problematica personale che non gli permette di essere al meglio. Mostrandosi vulnerabile lui per primo, il leader crea un ambiente inclusivo in cui tutti saranno propensi a condividere le proprie preoccupazioni e difficoltà.
2. Ammette i propri errori e dichiara quando ha agito in modo incoerente, spiegandone le ragioni e scusandosi con il team. Agendo in questo modo i collaboratori apprezzano l’onestà e la trasparenza del proprio leader e saranno più propensi a prendersi la responsabilità dei propri errori.
3. Chiarisce il proprio intento e i confini entro i quali vuole mostrare la propria vulnerabilità. L’obiettivo è quello di creare un ambiente di lavoro più informale ed autentico mostrandosi vulnerabile lui per primo, non quello di rendere pubblici i suoi fatti personali entrando in dettagli che potrebbero mettere a disagio i colleghi.
4. Condivide le aree prioritarie su cui sta lavorando e il proprio piano di miglioramento. Va bene mostrarsi in difficoltà su alcune tematiche e in alcuni momenti specifici, ciò non toglie che un leader si deve assumere la responsabilità di colmare una competenza richiesta dal suo ruolo o di essere in grado di gestire le proprie emozioni.
5. Comunica in modo premuroso e definisce con esempi specifici il significato di mostrarsi vulnerabili all’interno del proprio team. La condivisione di ciò che rientra nella condivisione della propria vulnerabilità chiarisce i comportamenti attesi e il tono della comunicazione all’interno del team di lavoro.
6. Sviluppa una cultura della vulnerabilità all’interno del suo team creando momenti dedicati in cui le persone si incontrano per condividere i propri timori e le proprie difficoltà. Una comunicazione trasparente e continua ai vari livelli favorisce lo sviluppo di relazioni di fiducia e la consapevolezza di poter contare sul supporto reciproco.

Un leader vulnerabile è un leader umile, consapevole delle proprie qualità e dei propri punti di forza, ma anche dei propri limiti e delle situazioni che lo mettono in difficoltà. E’ capace di mettere da parte il proprio ego, aprendosi alle critiche e al dissenso perché la sua priorità è quella di migliorare se stesso per riuscire a sviluppare un team motivato e performante.

E’ un leader che affronta con coraggio un percorso di miglioramento in autonomia o affidandosi a un mentor o a un business coach.

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