Un articolo di Harvard Business Review evidenzia come durante la pandemia sia ancora più importante per leader e manager impegnarsi per aiutare i propri collaboratori a lavorare efficacemente in condizioni di stress.

La buona notizia è che saper sviluppare la resilienza nel proprio team in tempi di incertezza è una competenza manageriale e come tale può essere appresa, è anche vero però che in questo periodo si aggiunge un ulteriore elemento di complessità rappresentato dalla gestione del proprio team a distanza.

Dobbiamo considerare che in situazioni di estrema incertezza e preoccupazione come quella attuale, le persone più insicure e soggette a reagire emotivamente di fronte alle avversità, si potrebbero lasciare sopraffare dall’ansia che ha come effetto il blocco della creatività e l’immobilismo.

Il primo elemento che un manager dovrebbe pertanto conoscere è il grado di resilienza di ogni membro del team. Informarsi sul livello di facilità e soddisfazione con cui riesce a lavorare da casa, come si è organizzato il lavoro rispetto alle esigenze familiari e vorrebbe essere supportato, rappresenta un importante dimostrazione di interesse e di empatia verso il proprio collaboratore.

Un altro modo per rassicurare e motivare i team facendoli lavorare in modo produttivo a distanza, è quello di definire e comunicare nuove modalità di lavoro più efficaci in cui i collaboratori siano in grado di gestirsi da soli ad esempio chiarendo le attività strategiche, istituendo nuove discipline operative più snelle o definendo pochi semplici indicatori di verifica della produttività e della qualità del lavoro svolto. In questo modo, evitando di fare micromanagement, il manager contribuisce a far lavorare in serenità il team e a diminuire la pressione sulle persone, sempre più preoccupate dal perdurare della crisi.

Il manager inoltre potrebbe stabilire incontri fissi di breve durata tipo stand up meeting stabilendo in anticipo l’agenda del giorno e finalizzati a monitorare l’avanzamento delle specifiche attività con i singoli responsabili.. Questo approccio eviterebbe la preoccupante tendenza ad allungare le riunioni online fino al momento in cui ne inizia la successiva ed a considerare il lavoro in remoto come la possibilità di avere collaboratori (e consulenti!) a disposizione 10-12 ore al giorno 7 giorni su 7.

Mai come in questo periodo i collaboratori vogliono essere considerati come persone e non solo come impiegati. Ognuno di noi durante le quotidiane call conference è stato testimone di situazioni ed invasioni nello schermo da parte di figli e familiari e molti si sono trovati a condividere per la prima volta la propria fragilità di fronte a problematiche tecniche e personali.

In questo senso il manager oltre a preoccuparsi nel creare le migliori condizioni di lavoro, ha il compito di far sentire ogni collaboratore a distanza come elemento unico e indispensabile dell’azienda, che col proprio lavoro ed impegno sta contribuendo a tirare fuori l’organizzazione da una situazione difficile.

Una ricerca negli Stati Uniti dimostra come il modo più efficace per aumentare la resilienza sul lavoro sia attraverso sessioni di coaching individuali o di team. Durante le sessioni il manager chiede ai propri collaboratori di condividere esperienze positive, parlare delle sfide personali che ciascuno sta affrontando e come immaginano il futuro. E’ importante anche incrementare la consapevolezza del fatto che in questa situazione non si è da soli, ma che ognuno può contare su un network di alleati dell’azienda che in caso di necessità lo potrà supportare. Tra l’altro è ormai dimostrato che coloro si impegnano a dare una mano agli altri, ne beneficiano loro stessi: fornendo il proprio contributo a chi ne ha più bisogno a loro volta incrementano la propria capacità di resilienza.

Per chi conosce ed utilizza il coaching non è sorprendente sapere che dalla ricerca risulta che la capacità di resilienza di chi era stato incluso nel programma era più alta di circa il 20% rispetto ad altri che non avevano fatto sessioni di coaching con il proprio manager.

Interessante anche il fatto che il coaching si è dimostrato efficace anche quando effettuato tra colleghi (peer to peer) in cui le persone si confrontano tra di loro sulla tipologia di problemi, su come li hanno affrontati e superati e che cosa hanno imparato di positivo che ritengono di mantenere anche in futuro.

E’ statisticamente rilevato che le organizzazioni che hanno pensato che la pandemia fosse una crisi passeggera e non hanno preso nessuna iniziativa durante il primo lockdown, sono quelle che oggi stanno avendo le maggiori difficoltà e in cui i collaboratori stanno vivendo preoccupanti situazioni di ansia e stress. All’opposto i team che nella situazione attuale stanno dimostrando capacità di resilienza maggiore, sono quelli che durante il primo lockdown sono stati proattivi nel progettare e costruire modalità di lavoro in remoto particolarmente efficaci e sostenibili nel lungo periodo.

Un altro modo per incrementare la resilienza nel team è quello di riconoscere particolari talenti e capacità che emergono tra i collaboratori proprio nei momenti di maggiore difficoltà. Potrebbe essere utile in questo senso chiedere al collaboratore “antifragile” di diffondere la sua capacità al resto del team con pillole in-formative e farne così una risorsa comune.

In questi tempi di incertezza è inoltre importante allenare nei collaboratori la flessibilità al cambiamento. I team resilienti adottano modalità di lavoro lean e processi agili, pronti ad adattarsi al mutare delle condizioni. Focalizzare l’attenzione su cosa sta funzionando e cosa deve essere migliorato aiuterà le persone a concentrare tutte le proprie risorse ed energie sul “qui ed ora”.

Un altro effetto negativo dell’incertezza è quello di focalizzarsi solo sulla situazione attuale e sui worst case senza riuscire a vedere la big picture o ad immaginare scenari diversi con possibili opportunità. In questo senso sono molto interessanti le ricerche di Malcom Gladwell che nel libro Blink dimostra quanto sia limitante l’abitudine comune dei manager di prendere decisioni sulla base delle proprie personali esperienze, elemento fortemente limitante in una condizione come quella attuale che nessuno ha mai sperimentato prima.

La pandemia sta dimostrando che la maggior parte dei collaboratori che sta lavorando a distanza si sta impegnando ed assumendo le responsabilità del proprio lavoro. Le organizzazioni e i loro manager devono ora preoccuparsi di mettere in atto le azioni affinchè ogni singolo lavoratore sia messo in condizione di lavorare al meglio da casa tenendo in considerazione le specifiche situazioni individuali.

Come tutte le situazioni di crisi, anche questa pandemia può rappresentare l’occasione giusta per definire nuove modalità di lavoro più efficienti e soddisfacenti per impiegati e aziende.

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