Che cosa hanno in comune Steve Jobs (Apple), Eric Schmidt, Larry Page e Sundar Pichai (Google), Sheryl Sandberg (Facebook), Jeff Bezos (Amazon), John Donahoc (eBay) e altre decine di top manager delle più grandi aziende della Silicon Valley?

Un coach, anzi “Il Coach”!

Fino al giorno del suo funerale avvenuto nel 2016, fuori dalla Silicon Valley in pochi sapevano chi era Bill Campbell. Ottimo giocatore di football americano (pur essendo alto solo 1,55m!), poi allenatore della stessa squadra in cui aveva giocato ai tempi dell'Università, manager di successo, ma soprattutto coach dei più visionari leader delle più innovative aziende americane.

Bill Campbell, a differenza di tanti altri executive coach, non amava che si parlasse di lui, tant'è vero che da vivo si è opposto a qualsiasi progetto su una sua biografia. Umile e generoso come pochi leader sanno essere, il suo appagamento derivava dal riuscire a tirar fuori il talento dei più promettenti manager d’azienda, applicando al meglio la nobile arte della maieutica.

Ho scoperto la storia di Bill Campbell dal libro “Il coach da un trilione di dollari” scritto da Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg e Alan Eagle che oltre a raccontare la loro esperienza personale con “il coach”, hanno raccolto le testimonianze di decine di coachee, cioè di coloro che hanno avuto la fortuna di poter usufruire del supporto di Bill. E’ un ottimo libro perché oltre a divertenti aneddoti sulle “Billate” ed alle pratiche manageriali più efficaci, contiene i principi e i valori fondamentali su cui tali pratiche comportamentali si basano. Ciò significa che invece di provare solamente a replicare quello che faceva Billi con i suoi coachee, i manager che volessero far propria l'arte del coaching per far crescere i propri collaboratori, avrebbero a disposizione “una bussola” per agire come manager- coach efficaci.

Qui di seguito ho provato ad estrapolare dal libro i principi più significativi dell’approccio di Campbell:

• La diversità come valore. Come si evince da numerose testimonianze, per costruire un Team di successo BC ricercava personalità differenti, per questo nel momento di assumere cercava persone con formazione, esperienze professionali e storie personali diverse tra loro. Amava sfidare le donne per incoraggiarle a dimostrare il loro valore e non ha esitato a supportare un indiano come nuovo leader di Google. Spesso culture e punti di vista diversi portano a conflitti e tensioni all’interno dei team, ma è proprio da queste tensioni che si genera il potenziale creativo e innovativo di un’azienda.
• Far decidere il Team. Difficilmente i manager e ancora di più i grandi leader non hanno un'opinione su ciò che dovrebbe essere fatto in una determinata situazione. Per loro quindi la vera sfida è quella di riuscire a non comunicare al team ciò che deve essere fatto e lavorare invece per fare in modo che tutti i collaboratori possano esprimere la loro opinione, confrontarsi e discutere fino a raggiungere una decisione condivisa senza l'intervento del leader.
• L’azienda come comunità. L'obiettivo di un manager è quello di far sentire i propri collaboratori come membri di una comunità che è pronta a supportarli in ogni momento. Questo approccio fa sì che i collaboratori siano pronti a prendersi più rischi e ad assumersi la responsabilità delle loro scelte quotidiane. E’ un ambiente in cui gli interessi dei singoli vengono superati per integrarsi in funzione del bene superiore del team e dell'azienda. E’ una situazione ideale che può essere raggiunta solo se tutti i team e le persone che ne fanno parte sono perfettamente allineati alla visione dell’azienda e agli obiettivi prioritari da raggiungere.
• Il leader come Coach. La tesi principale del libro è che i migliori leader sono innanzitutto anche dei bravi coach. Per un top manager questo vuol dire non solo guidare con “le pratiche” i suoi manager per aiutarli a prendere le decisioni migliori, ma vuol dire anche usare il coaching per mostrare loro come agire da coach nei confronti dei propri collaboratori. Mentre nel Management è importante aumentare la delega ai collaboratori per liberare più tempo per sé e riflettere su innovazione, possibili problemi e opportunità, il Coaching è un’attività prioritaria del manager, che come tale non è delegabile. Un bravo manager-coach riesce a vedere quando un suo collaboratore è in grado di realizzare qualcosa anche quando lui stesso ne dubita. E’ capace di ispirare fiducia, di infondere coraggio e spingerlo a superare quei limiti che forse il collaboratore stesso si era autoimposto.
• Persone, non solo collaboratori. Bill C. iniziava le riunioni chiedendo ai propri collaboratori come fosse andato il week-end, facendo domande sulla famiglia e interessandosi sinceramente alla loro area personale. Bill C. era un leader umanista che amava sinceramente le persone con cui lavorava e desiderava il loro successo più di ogni altra cosa. Gli piaceva dimostrare il suo affetto sincero abbracciando i suoi collaboratori ed esprimeva empatia in tutte le situazioni. Aveva capito che esprimendo valori positivi avrebbe generato risultati positivi sul lavoro. Per un manager questo vuol dire allenare la propria intelligenza emotiva e sociale, vuol dire conoscere tutti i collaboratori a livello personale fino a riuscire a capire lo stato d’animo di ciascuno interpretandone pensieri e comportamenti. Oltre 2.000 persone lo consideravano loro amico perchè nel momento del bisogno lui c'era, sempre e comunque, per ciascuno di loro. Lo stesso Eric Schmidt ha dichiarato che quando Bill C. gli faceva da coach si sentiva supportato oltre che professionalmente, soprattutto emotivamente.
• L’umiltà del leader. Di solito la descrizione delle caratteristiche di un leader riguardano le dimensioni del suo ego e il livello di sicurezza con cui prende le decisioni. La prima domanda che Bill C. faceva quando si trovava di fronte un candidato per ricoprire una posizione apicale in azienda era: “Are you coachable?”, cioè sei disponibile a farti affiancare da un coach? Lo stesso Eric Schmidt racconta che quando entrò in Google ci rimase male quando gli dissero che avrebbe avuto un coach. Dopo poco tempo però, di fronte agli evidenti benefici di questa scelta, ha dichiarato: “Il miglior consiglio che abbia mai ricevuto? Quello di avere un coach!” Questa risposta dimostra che i più grandi leader d’azienda sono dotati di grande umiltà perché accettano di mettersi nella condizione di aprirsi a prospettive diverse per vedere cose che da soli non avrebbero visto e imparare qualcosa di nuovo (e magari scoprire che un Coach li ha aiutati solo a tirar fuori le risposte che già avevano dentro di loro).

Dalle esperienze dei coachee riportate nel libro, Bill Campbell oltre che uno straordinario coach, doveva essere un uomo eccezionale ed unico, ciò non toglie che il suo modo di fare coaching possa ispirare leader e manager a migliorarsi seguendo i suoi insegnamenti.

Un bravo manager -coach, che ha come priorità assoluta l’obiettivo di mettere “le persone al centro” e che agisce per perseguire il benessere e il successo delle persone con cui lavora, opera per il bene dell'azienda nel lungo periodo. Con questo approccio, il successo personale ne sarà la logica conseguenza.

Negli USA è ormai cosa normale per un manager avere un coach, ma in Italia?

Non so quanti manager oggi si facciano supportare da un coach professionista nel nostro Paese, ma da quello che sento ed osservo nelle aziende, posso affermare che la gran parte dei team avrebbe veramente bisogno di un manager-coach.

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