In questo mese di Luglio sì è detto, scritto e visto molto riguardo ai 50 anni dallo sbarco sulla Luna e su ciò che questa impresa ha rappresentato per gli Stati Uniti e per l’intera umanità.

Il 20 Luglio 1969 avevo appena compiuto 5 anni e ricordo l’incertezza iniziale (“Ha toccato!”dichiarava Tito Stagno, “No, non ha toccato” lo contraddiceva Ruggero Orlando da Houston…) e soprattutto ricordo la mancanza di immagini che ha trasformato la telecronaca in un magnifico esempio di storytelling basato sulla competenza e sull’immaginazione del giornalista.

Su progetto “Man on the moon” mi sono già soffermato in un precedente articolo sulla Vision e in particolare sul discorso di JFK alla Rice Stadium di Houston nel 1962, quando il Presidente degli Stati Uniti ha dichiarato la sfida e la meta che l’America avrebbe raggiunto entro la decade.

In questo articolo mi vorrei soffermare su un altro aspetto meno conosciuto di quell’impresa e in particolare su tutto ciò che non ha funzionato prima che Neil Armstrong compisse il famoso primo passo sulla Luna e di come la NASA sia stata capace di mettere a frutto anche i fallimenti.

Tutti giustamente ricordano il successo dell’Apollo 11, ma pochi conoscono la storia dell’Apollo 1 e della tragica fine del suo equipaggio perito all’interno della navicella distrutta dal fuoco durante un’esercitazione all’inizio del 1967. Gli astronauti Grissom, White e Chaffee morirono per le esalazioni e per l’incendio che si propagò in cabina, senza riuscire a fuggire poiché non era previsto che il portello potesse aprirsi dall’interno.

Questo fu uno dei tanti errori che a quel tempo la NASA commise, rifiutando di ascoltare i suggerimenti della società produttrice del modulo di comando. Fu un momento doloroso per l’America che mise inoltre seriamente a rischio la credibilità della NASA di riuscire a realizzare la visione di Kennedy.

A distanza di tempo però capiamo quanto quell’esperienza tragica sia stata determinante per il proseguo delle missioni Apollo e per cambiare la cultura dell’agenzia responsabile del programma spaziale americano.

A questo proposito è utile fare riferimento al discorso che Gene Kranz, all’epoca direttore delle operazioni di volo della NASA, rivolse al suo team appena dopo l’incidente.

“Da qualche parte, in qualche modo, noi abbiamo fallito. Qualunque cosa fosse che non andava, avremmo dovuto coglierla….Nessuno si è alzato per dire “dannazione fermiamoci!”. Noi siamo la causa! Non eravamo pronti! Non abbiamo fatto il nostro lavoro. Abbiamo tirato i dadi sperando che le cose si sistemassero per la data del lancio. Abbiamo spinto la pianificazione scommettendo che gli altri sarebbero scivolati prima di noi.

D’ora in avanti Flight Control sarà conosciuto come “tosto e competente”. Tosto vuol dire che noi siamo responsabili per sempre per quello che facciamo e per quello che non riusciamo a fare. Competente vuol dire che non daremo mai niente per scontato. Non ci faremo mai sorprendere per mancanza di conoscenza o capacità. Mission Control sarà perfetta. Le parole “tosto e competente” rappresentano il prezzo per l’ammissione al livello di Mission Control”.

Nel discorso di Kranz sono contenuti tanti messaggi che possono ispirare i leader delle nostre aziende nel caso in cui si dovessero trovare a gestire un insuccesso:

• Ammissione immediata della “responsabilità oggettiva” del team di lavoro (anche prima dell’accertamento delle reali cause tecniche);
• Analisi delle cause (in questo caso comportamentali), che hanno portato il team a focalizzarsi solo sul rispetto dei tempi a scapito della qualità del lavoro svolto e della cura dei dettagli;
• Necessità che ognuno abbia l’autorità di alzare la mano e fermare il progetto quando è chiaro che i rischi di fallimento sono elevati (quello che i giapponesi chiamano Andon);
• Attenzione ad evitare di lavorare guardando solo “al proprio orticello” o di passare “il cerino acceso” al reparto successivo sperando che siano altri a cadere;
• Necessità di cambiare subito atteggiamento agendo secondo nuove linee guida improntate alla professionalità e alla responsabilità;
• Perseguimento della perfezione come impegno all’eccellenza ed al miglioramento continuo.

La lezione appresa dalla tragedia dell’Apollo si è rivelata cruciale durante la missione Apollo 13 del 1970, quando la leadership di Gene Krunz è stata determinante per salvare la vita ai 3 astronauti che si trovavano in orbita in carenza di ossigeno.

Durante i corsi di Problem Solving spesso faccio vedere la scena del film di Ron Howard in cui Ed Harris (alias Gene Krunz), invita i suoi collaboratori a trovare in fretta una soluzione che permetterà agli astronauti di uscire dall’emergenza.

Richiesta di dati, capacità di analisi della situazione, assegnazione di obiettivi e responsabilità chiare, sono importanti quanto la capacità di trovare le giuste leve per motivare il team a fare l’impossibile in una situazione in cui, come dal titolo del libro di Kranz “failure is not an option”.

Per fortuna i manager in azienda non si trovano spesso a dover fronteggiare situazioni di vita o di morte come nel caso di Apollo 13, ma è interessante tenere presente come da qualsiasi insuccesso si possa imparare moltissimo.

La NASA in particolare ha fatto dell’errore un aspetto culturale: ogni errore (umano e/o di processo) viene analizzato nel dettaglio per capirne le cause e per rifletterci sopra affinchè non si ripeta in futuro. Questo approccio ha contribuito ad eliminare il giudizio sulla persona che ha commesso l’errore ed a non avere timore di dichiarare apertamente i propri errori. Questa modalità si è così diffusa che oggi chiunque può andare a vedere sul sito della NASA gli errori commessi (“My best Mistake”) descritti dagli stessi autori.

Qual è la lesson learned che ci portiamo a casa?

Tutti commettono errori, soprattutto chi opera in realtà organizzative orientate all’innovazione, in cui è necessario pensare “out of the box”, avere il coraggio di fare scelte basandosi spesso solo su un’intuizione e in cui non c’è alcuna certezza di successo. L’unico modo per capire se si è fatta la scelta giusta prima che l’errore diventi difetto, sarà quello di lavorare per prove ed errori, sperimentare ogni giorno come fanno gli scienziati creando dei laboratori “protetti” in cui ogni risultato negativo darà comunque un riscontro utile per migliorarsi.

Ponendo sullo stesso piano successi ed errori, è possibile fare di entrambi formidabili fonti di apprendimento per manager e collaboratori, contribuendo così ad alimentare in azienda la cultura del miglioramento continuo.

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