Quando ci apprestiamo ad acquistare un prodotto o un servizio ci informiamo sulle sue caratteristiche funzionali, cioè sul fatto che sia in grado di soddisfare i nostri bisogni, poi guardiamo al prezzo, cioè valutiamo se il costo da pagare corrisponde al beneficio atteso. In alcuni casi siamo interessati anche all’offerta di accessori e ai servizi annessi al prodotto primario, che ci consentono di arricchire l’offerta di base e farci stare tranquilli rispetto ai rischi futuri. A monte di tutto questo c’è la valutazione che abbiamo fatto del marchio, cioè di cosa quel brand rappresenta per noi, sia per le sue caratteristiche tecniche, sia per quelle emotive, cioè per quegli elementi non razionali che ci fanno preferire quel marchio rispetto ad un altro. Sarà poi l’esperienza del servizio ricevuto e del possesso del prodotto a determinare il nostro livello di soddisfazione rispetto alle aspettative ed a determinare la scelta di ridare fiducia a quel marchio diventandone quindi clienti fedeli.

In alcuni casi desideriamo approfondire la conoscenza del marchio: ascoltiamo con più attenzione i messaggi pubblicitari e le loro “promesse alla clientela”, cerchiamo riscontri nelle esperienze d’acquisto di amici e parenti, ci informiamo sui sistemi di produzione, sulle iniziative di responsabilità sociale e sostenibilità ambientale delle aziende che lo rappresentano. In questo modo, al di là della nostra specifica esperienza d’acquisto e di possesso, cerchiamo di incrementare la nostra conoscenza sulle caratteristiche del marchio e di verificarne la coerenza tra quanto dichiarato e quanto espresso realmente.

Diventare consumatori sempre più consapevoli è importante alla luce delle truffe o delle pratiche scorrette di cui veniamo a conoscenza ormai quotidianamente, ma è anche necessario per effettuare acquisti più in linea con il proprio sistema di valori.

Se poi di una determinata azienda ne siamo fornitori o abbiamo intenzione di entrarne a farne parte come collaboratori, abbiamo la necessità di conoscerla ancora più da vicino, dobbiamo cioè conoscerne la cultura.

Da una recente ricerca realizzata da Hays su 2000 dipendenti di varie aziende, sappiamo che il 43% ha dichiarato che “la cultura aziendale” è il motivo per cui vorrebbero cercare un nuovo impiego.

Ma cosa si intende per cultura di un’azienda?

Peter Senge ne “La quinta disciplina” definisce la cultura aziendale come un modello mentale costituito da presupposti, generalizzazioni e immagini che consentono alle persone che ci lavorano di prendere decisioni quotidiane in relazione al proprio ruolo.

In realtà non è facile capire la cultura di un’azienda perché neanche chi la vive e la interpreta tutti i giorni ne è pienamente consapevole.

Come spiega Paolo Gallo nel libro “The Compass & the Radar”, per comprendere la cultura di un’organizzazione dobbiamo osservare attentamente i rituali, i simboli, le regole non scritte ed ascoltare le storie quotidiane di chi di quella cultura ne fa parte. Un buon modo per capire la cultura di un’azienda è fare attenzione ai clichè ambientali e comportamentali:

• un unico spazio di lavoro condiviso (Open space) per tutti o la presenza di uffici chiusi per i manager, possono indicare qual è la concezione del potere e la distanza dei vari livelli dal vertice;
• un dress code formale (giacca e cravatta) rispetto ad uno più casual, ci può dire che tipo di relazioni sono instaurate tra colleghi;
• l’accoglienza ricevuta entrando nella sede e il comfort della sala d’attesa ci possono fornire indicazioni riguardo alla concezione dell’azienda nei confronti della clientela.

Prima di iniziare qualsiasi tipo di collaborazione con un’azienda è mia abitudine acquisire più informazioni possibile per cercare di trovare elementi utili a decifrarne la sua cultura. Guardando il sito web, oltre alle informazioni sull’attività produttiva, mi soffermo con attenzione sulla Missione e sui Valori dichiarati. Quando poi arrivo fisicamente in azienda ed entro in contatto con le persone, difficilmente trovo un riscontro con quanto dichiarato. Una volta mi è capitato di lavorare con un’azienda che sul suo sito web aveva scritto: “le persone sono la nostra risorsa più preziosa” e “i clienti vengono prima di tutto”. Coerentemente con quanto dichiarato, il top management dedicava parecchio tempo ad incontrare i propri collaboratori organizzando incontri di team e confronti individuali. In realtà queste iniziative erano vissute molto male dai dipendenti: si concretizzavano in un dialogo a senso unico, in cui il manager di turno indottrinava i sui interlocutori senza interessarsi realmente alla loro opinione. Alla fine di ogni incontro, alla richiesta “ci sono domande?” seguiva inevitabilmente un imbarazzante silenzio.

Qual è allora la vera cultura di un’azienda che agisce in questo modo?

E’ un’azienda in cui il vertice prende le decisioni spesso senza sapere ciò che il mercato realmente vuole e in cui i dipendenti devono limitarsi ad eseguire le direttive. Probabilmente è un’azienda i cui manager hanno letto sui manuali di leadership che parlare periodicamente con i propri dipendenti è una buona pratica per motivare il personale, anche se poi l’occasione diventa il pretesto per spiegare al collaboratore come si fanno le cose o per attingere a qualche informazione riservata.

Immaginiamo quindi in una realtà come questa, quale possa essere l’attenzione riservata ai clienti. La promessa “il cliente prima di tutto” diventa per i dipendenti solo un’altra direttiva da eseguire che viene interpretata secondo lo standard richiesto senza alcun coinvolgimento emotivo, quasi come se di fronte al cliente ci fosse già un robot.

La cultura di un’azienda esprime prima di tutto il modo di pensare ed agire dei manager e si riscontra quotidianamente nei loro comportamenti. A questo proposito ricordo la prima volta che sono entrato negli uffici di Toyota Motor Corporation in Giappone e mi hanno presentato colui che a breve sarebbe diventato l’Executive Vice President di TMC. La sua scrivania era in mezzo a quelle di normali impiegati, senza nessuna differenza rilevante rispetto alla postazione dei propri collaboratori. Questo atteggiamento, che ho riscontrato in azienda in varie altre occasioni, dimostra una grande umiltà da parte dei top manager Toyota, che lavorando a stretto contatto con chi è più vicino al cliente, hanno anche la possibilità di conoscere in tempo reale i problemi e le priorità quotidiane da affrontare. A quel tempo, era la fine degli anni ’90 mi ha colpito anche il fatto che nell’organigramma aziendale le dipendenti fossero presenti solo al livello più basso della gerarchia. Mi è stato detto che una volta che si sposavano e diventavano madri ancora molto giovani, dopo il congedo le impiegate molto difficilmente sarebbero tornate al lavoro e per questo non avanzavano di livello. Ho accettato la spiegazione, ma mi è rimasto il dubbio sulla reale possibilità per una donna di fare carriera in un’azienda giapponese.

In una piccola azienda familiare, la cultura di solito è fortemente influenzata dalla personalità dell’imprenditore, specialmente se dell’azienda ne è stato anche il fondatore. In un’organizzazione che si è sviluppata attorno alla sua figura carismatica, la sua visione, la sua concezione della leadership e delle relazioni interne ed esterne, diventano per tutti il riferimento per come portare avanti le attività quotidiane anche in assenza di qualsiasi documento formale. I manager utilizzeranno gli schemi mentali acquisiti per prendere velocemente qualsiasi decisione, mentre i collaboratori utilizzeranno schemi similari per eseguire la strategia. Se la cultura aziendale richiede il semplice adempimento alle direttive, le persone si limiteranno ad eseguire il compito richiesto, se invece in azienda si respira una cultura fondata sulla sfida, sul coinvolgimento e sul riconoscimento del valore individuale, i collaboratori si attiveranno naturalmente nell’elaborare proposte innovative e nel ricercare il miglioramento nelle rispettive attività.

Per fare un esempio concreto, nelle aziende in cui la cultura dominante è quella del controllo delle persone e del loro lavoro, i manager guarderanno con sospetto chi si sofferma a parlare di fronte alla macchinetta del caffè. All’opposto in una cultura fondata sull’autonomia e in cui le persone sono valutate in base ai risultati, sarà naturale vedere i dipendenti impegnati a discutere in piedi nei “coffee meeting”, spesso più efficaci di qualsiasi riunione formale.

Una delle situazioni in cui la cultura aziendale assume un ruolo fondamentale è quella in cui nelle organizzazioni avviene un cambio al vertice ed arriva un supermanager assunto da fuori. Di solito è un manager che ha dimostrato le proprie capacità ottenendo risultati straordinari in precedenti esperienze: è sicuro di sé ed è determinato a raggiungere in poco tempo risultati significativi. Per far questo ha portato con sé un paio di manager di cui si fida ciecamente, definisce velocemente la nuova strategia, la comunica agli altri manager ed avvia le attività di risanamento: tempo sei mesi e il supermanager, non essendo riuscito a raggiungere alcun obiettivo, viene cacciato.

Che cosa è successo? Nella fretta di voler raggiungere al più presto i risultati, non si è dato il tempo di conoscere la cultura dominante nell’organizzazione e, come accade per qualsiasi organismo vivente, il sistema non riconoscendolo come proprio, lo ha espulso.

Tra le grandi aziende, Toyota è famosa per la sua capacità di definire processi efficienti, garantendo comunque un livello di qualità superiore ai suoi prodotti. In realtà alla base di processi ben strutturati c’è la concezione del ruolo dei collaboratori, che sin dal giorno in cui vengono assunti entrano in un programma di formazione “on the job” rivolto a riconoscere le opportunità di miglioramento e ad acquisire le competenze per realizzarle. Col tempo, questa filosofia manageriale, insieme agli altri principi del “Lean Thinking”, ha creato una cultura aziendale orientata al miglioramento continuo, in cui il lavoro delle persone rappresenta il modo per sperimentare il proprio potenziale in un percorso di sviluppo verso l’eccellenza e la realizzazione professionale e personale. Un’organizzazione con una matrice culturale non umanistica del lavoro, pur adottando perfettamente la metodologia e gli strumenti dell’azienda giapponese, difficilmente riuscirà ad attuare pienamente una vera “trasformazione lean”.

La domanda da farsi allora è se sia possibile sviluppare una cultura organizzativa orientata ad ottenere contemporaneamente il benessere delle persone, qualità del lavoro e risultati economici soddisfacenti per l’azienda e i suoi azionisti.

Coaching Positive Leadership è la metodologia di coaching umanistico per la diffusione di una cultura aziendale orientata allo sviluppo del talento e del miglioramento continuo. In pratica durante il percorso l’azienda diventa una palestra d’allenamento per la sperimentazione di attività utili allo sviluppo delle potenzialità già presenti in azienda e per l’acquisizione di nuove competenze funzionali alla strategia ed agli obiettivi da raggiungere. Le aziende che intraprendono questo programma dimostrano grande umiltà nel mettersi in discussione e una grande apertura mentale nell’intraprendere un nuovo percorso di sviluppo.

Il punto di partenza è necessariamente l’analisi della Visione aziendale, cioè della meta da raggiungere. E’ una fase molto delicata perché riguarda il significato più profondo dell’impresa e dell’’obiettivo comune, la sua definizione richiede la giusta riflessione ed è necessario un momento di confronto con gli altri manager, che la dovranno far propria per poterne supportare al meglio la sua attuazione.

Le conoscenze e l’esperienza già presenti rappresentano il patrimonio di saggezza da cui partire per elaborare idee e nuovi percorsi di crescita in funzione del potenziale ancora da esprimere. Questo significa elaborare programmi pensati per chi e con chi ne dovrà usufruire, mettere le persone nelle condizioni di fornire il proprio miglior contributo e definire il valore in funzione del cliente come entità unica.

E’ un percorso che richiede tempo perché incide sull’approccio mentale e comportamentale delle persone, ma assicura risultati certi e duraturi.

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