Parlando con imprenditori e con top manager di varie aziende mi sono reso conto che c’è ancora molta confusione nel percepire il reale valore di avere una Vision definita e comunicata chiaramente all’interno della propria organizzazione. Sento spesso frasi del tipo: “la Vision è un’americanata…” “noi non ne abbiamo bisogno…”, “se ne occupa il Marketing…”. Mi è capitato addirittura che la Vision pubblicata sul sito web dell’azienda non era quella condivisa con i propri manager e collaboratori. Questa confusione deriva in primo luogo dalla difficoltà dei leader di percepire l’importanza di definire e condividere la propria Vision a tutti i livelli aziendali. Quando viene fatto, questa attività diventa una mera operazione di marketing e del reparto marketing che, aiutato da qualche agenzia creativa, redigerà la più accattivante carta dei Valori e la Vision da appendere sulle pareti della sala riunioni.

E’ quindi evidente che la conseguenza diretta di avere una Vision “costruita a tavolino” è che pochi la conoscono e nessuno gli dà importanza. Se poi in azienda i comportamenti dei leader e di chi dovrebbe con l’esempio esprimere i valori dichiarati vanno nella direzione opposta, tale incoerenza genera un senso di sfiducia e frustrazione nei collaboratori, che inevitabilmente si ripercuote nel modo di comportarsi con i colleghi, i fornitori e i clienti.

Cerchiamo allora di fare un po’ di ordine e prima di tutto cerchiamo di utilizzare correttamente i termini distinguendo la “Vision” dalla “Mission”. Per evitare fraintendimenti ed ulteriore confusione utilizzerò i termini inglesi: la parola “visione” (non accompagnata da “aziendale”) infatti può essere interpretata come: la capacità di percepire gli stimoli luminosi… la percezione di realtà soprannaturali… la percezione di immagini nel sogno… Stesso problema, per la parola “missione”.

La Vision indica “dove si vuole andare”, cioè proietta uno scenario futuro ideale, è “il sogno” dell’imprenditore o del leader dell’organizzazione che rispecchia i suoi principi, valori e aspirazioni. Può sembrare un concetto astratto, in realtà una Vision ben definita è un concetto molto concreto: esprime il significato che viene dato all’impresa, la possiamo immaginare come un viaggio che, rispetto a dove siamo oggi, ci deve portare ad una meta stabilita, anche se come l’orizzonte, rimane una meta ideale.

La Mission di un’organizzazione indica invece il perché l’azienda esiste, rappresenta cioè la sua dichiarazione d’intenti, lo scopo, l’obiettivo concreto da raggiungere. Nasce da un’esigenza non soddisfatta o soddisfatta solo parzialmente in termini quantitativi e/o qualitativi.

Una volta definite chiaramente la Vision e la Mission dell’organizzazione sarà più semplice definire la strategia, cioè il “come” si pensa di perseguire lo scopo prefissato, per arrivare poi alla pianificazione delle attività annuali, mensili, settimanali e quotidiane.

Abbiamo detto che la definizione della Vision è responsabilità del leader, il cui ruolo è proprio quello di guidare le persone tracciando la rotta dell’impresa verso un obiettivo specifico. Ma come leader come possiamo far sì che tutte le persone dell’organizzazione ci seguano e contribuiscano al meglio in questo viaggio? La definizione e condivisione di una Vision chiara e desiderabile è il primo passo per fare in modo che le persone si dimostrino pronte e motivate nell’intraprendere il percorso di sviluppo dell’organizzazione, fatto di sentieri sconosciuti e nel quale solo con la sperimentazione e il monitoraggio si riuscirà a capire se stiamo andando nella giusta direzione. Ma senza il pieno coinvolgimento delle persone che la dovranno implementare, la Vision rimarrà un sogno irrealizzabile.

Stephen R. Covey a questo proposito diceva “Se esiste uno scopo preciso ed avvincente le persone offriranno i loro migliori sforzi in modo spontaneo”.

Per capire meglio il concetto di “scopo preciso ed avvincente” possiamo fare riferimento al discorso di John Fitzgerald Kennedy del 12 settembre 1962 alla Rice University. Qui la Vision del Presidente degli Stati Uniti appare molto chiara: “mandare un uomo sulla Luna entro la fine del decennio e riportarlo a casa sano e salvo”. Per capire la rilevanza della sfida posta da JFK al team della Nasa e comprendere quali erano le condizioni di partenza , è necessario soffermarci su alcuni passaggi chiave del discorso.

“Abbiamo deciso di andare sulla luna. Abbiamo deciso di andare sulla luna in questo decennio … perché questo obiettivo ci permetterà di organizzare e di mettere alla prova il meglio delle nostre energie e delle nostre capacità, perché accettiamo di buon grado questa sfida, non abbiamo intenzione di rimandarla e siamo determinati a vincerla, insieme a tutte le altre. Il razzo verrà costruito in nuove leghe di metallo, alcune delle quali non sono ancora state inventate, capaci di resistere a livelli di calore e di sollecitazioni molto maggiori di quanto sia mai stato sperimentato, assemblato con una precisione maggiore dell’orologio più accurato, con al suo interno tutte le apparecchiature necessarie per la propulsione, la guida, il controllo, le comunicazioni, l’alimentazione e la sopravvivenza, in una missione senza precedenti, verso un corpo celeste sconosciuto, per poi tornare felicemente sulla Terra, rientrando nell’atmosfera a velocità maggiori di 40.000 chilometri l’ora, provocando un calore pari circa a metà della temperatura del sole… e riusciremo a fare tutto questo, a farlo bene e a portarlo a termine prima della fine di questo decennio….”JFK speech at Rice University - 1962

E’ una Vision che è stata interpretata al meglio da tutti coloro che hanno contribuito alla sua realizzazione (il 21 luglio 1969 Neil Armstrong fu il primo uomo a mettere piede sulla Luna…) e che ancora oggi ci ispira per aiutarci a capire come definire una Vision efficace.

Dall’analisi del discorso di JFK, prendiamo spunto per determinare le caratteristiche di una Vision avvincente per un’organizzazione aziendale:

• Deve essere ambiziosa, deve definire la sfida e invogliare ad autosuperarsi;
• Deve creare entusiasmo ed energia nel team di lavoro;
• Deve essere fonte d’ispirazione e motivazione, infondere fiducia nella possibilità di riuscire;
• Deve essere semplice nella forma per essere facilmente veicolabile;
• Richiede una grande apertura mentale, deve portare le persone a pensare fuori dagli schemi;
• Può essere misurata, normalmente ha un arco temporale di 5-10 anni e richiede momenti di monitoraggio per capire se stiamo avanzando o meno nella giusta direzione.

Definendo e condividendo una Vision aziendale chiara contribuiamo a fornire un significato al lavoro delle persone, diamo un senso alle azioni di ciascuno, cioè diamo una risposta efficace alla domanda “perché devo fornire il mio contributo”? In questo modo i manager , i collaboratori, ma anche i fornitori e tutti coloro che possono supportare lo scopo dell’azienda verranno coinvolti nella definizione e perseguimento della migliore strategia e delle più efficaci attività per suo raggiungimento.

Da tutto ciò ne deriva che l’ideazione di una Vision efficace richiede tempo e un’approfondita riflessione da parte del leader dell’azienda, soprattutto per quelle aziende che perseguono la “positive leadership”, cioè il raggiungimento di risultati concreti attraverso la soddisfazione dei propri collaboratori. Un supporto esterno (consulente o coach) può essere utile per prendere in considerazione punti di vista differenti e assicurare la “trasferibilità del sogno”, ma in ogni caso la decisione finale spetta sempre al leader. Dopo averla perfezionata, il leader dovrà trasferirla ai propri manager, cioè a coloro che lo dovranno supportare nella sua attuazione. Dovrà rispondere alle domande ed ai dubbi dei propri collaboratori per assicurarsi che tutti coloro che svolgono un ruolo importante nell’esecuzione della Vision l’abbiano fatta propria e siano in grado a loro volta di trasferirla chiaramente ai propri collaboratori. Quando la Vision del leader è riprodotta nelle Vision di ogni singolo collaboratore, l’organizzazione agisce come un’unica entità verso la meta.

Al fine di valutare l’efficacia della propria Vision, il leader dovrà monitorarne periodicamente la sua attualità ponendosi le seguenti domande:

• In che modo la Vision rappresenta gli stakeholder dell’organizzazione (azionisti, manager, collaboratori, clienti, fornitori…?
• La Vision è conosciuta all’interno dell’azienda e tutti sarebbero in grado di comunicarla correttamente?
• Ogni ruolo dell’organizzazione contribuisce alla realizzazione della Vision?
• Stiamo tenendo in considerazione il feedback dei clienti e dei fornitori?

Tra le Vision aziendali più significative ricordiamo quelle di:

• Olivetti (Adriano), “ Il miglior prodotto, attraverso l’innovazione, la cura dei dettagli, la presenza nel mondo e un occhio di riguardo per i lavoratori”;
• Microsoft, in particolare quella di Bill Gates del 1980 "Un personal computer su ogni scrivania, (e ogni computer con un software Microsoft installato)";
• Unicef: “Un mondo in cui i diritti di ogni bambino siano realizzati”

La Vision che secondo me è meglio concepita e perseguita con più coerenza è quella di Toyota, un’azienda globale, tra i primi marchi automobilistici in termini di volumi di vendita e, con 53,4 miliardi di dollari, quella con il maggiore valore economico. Dopo la crisi economica seguita al fallimento di Lehman Brothers ed ai problemi di qualità riscontrati su alcuni suoi modelli, il Presidente Akio Toyoda ha sentito la necessità di definire una Global Vision chiara che potesse rappresentare lo standard di riferimento per tutti i 300.000 dipendenti nel mondo. La sua elaborazione è stato un lungo lavoro di riflessione ed elaborazione, ma la necessità di rendere semplice ed immediatamente comprensibile a tutti la direzione dell’azienda ha portato a rappresentarla con l’immagine di un albero: le radici sono i Valori (Toyota Way) che sostengono il tronco (la forza e la stabilità delle attività), mentre i frutti (i 12 principi) rappresentano il modo con cui viene realizzata la Vision. Il pensiero di base è quello di essere un’azienda i cui clienti siano contenti di aver scelto un marchio che li ha soddisfatti oltre le loro stesse aspettative. Ma i principali destinatari del messaggio sono tutti i dipendenti Toyota, che provano un senso di orgoglio nel rappresentare ogni giorno con il proprio lavoro i principi del marchio. Il percorso che Toyota persegue con grande determinazione conduce alla realizzazione di auto e prodotti sempre migliori con l’obiettivo di rendere più gratificante la vita delle comunità sociali. Il perseguimento della Vision attraverso la ricerca di soluzioni tecnologiche innovative a basso impatto ambientale ha fatto sì che nel mondo ci siano in circolazione oltre 10 milioni di auto ibride, con un abbattimento di circa 50 milioni di tonnellate di CO2, mentre la prossima sfida da raggiungere per il 2050, sarà il totale azzeramento delle emissioni di CO2 dal ciclo di vita di ogni vettura, incluse quelle di produzione. Tutto ciò in coerenza con la Vision di contribuire a realizzare una società futura in armonia con la natura.

Avendoci lavorato per 18 anni, sono stato testimone del fatto che la Vision di Toyota, oltre ad esprimere lo spirito dell’azienda, è stata concepita per essere attuata nella quotidianità lavorativa. Il concetto di base è che il contributo giornaliero di ciascuno e il lavoro in squadra verso la stessa meta si traduce nella produzione di auto innovative ed a basso impatto ambientale, mentre per chi lavora in ufficio vuol dire fermarsi a pensare come fare meglio quello che è stato fatto in precedenza. L’approccio al miglioramento continuo (il Kaizen, espresso anche nello slogan del marchio “There is always a better way”) comporta prestare ascolto attento alle richieste dei clienti e creare relazioni di partnership con i fornitori, ma vuol dire anche creare una struttura in cui la sede centrale indica la direzione, mentre la definizione della Mission e degli obiettivi sono sotto la responsabilità delle singole aree, che sono pienamente autonome nel prendere le decisioni strategiche. In questo senso è stata presa la decisione a gennaio scorso da Toyota Italia di non vendere più auto diesel, molto in anticipo rispetto alla messa al bando decisa dai sindaci delle principali città italiane.

Solo dalla coerenza e dalla perseveranza nel perseguimento della Vision attraverso le “daily operations” si riescono a produrre i frutti, che per l’azienda vuol dire fare profitti e realizzare una crescita sostenibile nel tempo.

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