“Non mi posso fidare di nessuno…., i miei collaboratori sono inaffidabili…, è meglio che il lavoro me lo faccia da solo!”

Sono frasi di manager che purtroppo sento spesso, soprattutto in quelle aziende che dichiarano di credere nel rispetto delle persone e di voler valorizzare il lavoro di squadra (sigh!).

 La FIDUCIA è un atteggiamento derivato da una valutazione positiva della situazione che generalmente garantisce sicurezza e tranquillità nel potenziale proprio e altrui. In realtà è una di quelle parole la cui definizione non è sufficiente ad esprimere completamente il suo significato. Come ha detto Jack Welch, mitico CEO di General Electric, “Il significato della fiducia lo si comprende solo quando la si prova”.

Possiamo pensare alla fiducia come al lievito per il pane: fa crescere la credibilità delle persone, le relazioni, il business ed ha effetti positivi sul benessere personale e sulla qualità della vita. La fiducia migliora l’atteggiamento delle persone, fa aumentare l’energia, la creatività, la passione e di conseguenza migliora l’efficacia personale e professionale. The Ken Blanchard Companies riporta una ricerca effettuata su 1.850 dipendenti e manager di aziende internazionali che dimostra come la fiducia aumenta la soddisfazione, l’impegno e la fedeltà all’azienda, ma soprattutto aumenta la propensione delle persone a prendersi rischi, migliora la loro efficacia personale e di conseguenza migliorano i risultati complessivi.

Saper creare un ambiente di fiducia è quindi una competenza chiave di una leadership efficace.

Stephen M.R. Covey (figlio dell’autore delle 7 Regole…), definisce la leadership “la capacità di ottenere risultati ispirando fiducia”. Su questo tema ha scritto un libro “The speed of Trust” in cui presenta una tesi interessante: nel business, come in natura, non sempre chi è più grande prevale su chi è piccolo, ma chi è più veloce batte sempre chi è più lento. Parlando di processi, in questo senso la Lean e il Kaizen supportano le organizzazioni nell’eliminazione degli sprechi per velocizzare il flusso operativo su attività a valore per il cliente. Ma sappiamo bene che qualsiasi processo di trasformazione organizzativa per avere successo passa attraverso il pieno coinvolgimento delle persone e dipende dal livello di fiducia che le stesse hanno nei confronti dei propri leader. Secondo Covey è proprio la fiducia l’acceleratore che determina risultati positivi in termini di riduzione dei tempi e costi per l’azienda.

Purtroppo recenti ricerche non ci fanno ben sperare:

• Solo il 50% dei collaboratori ha fiducia nei propri manager
• Solo il 36% crede che i loro leader agiscano con integrità

In azienda di solito viene richiesto di seguire le regole (policy), ma le regole non possono sostituire i principi e il carattere delle persone. Un manager che intende creare un ambiente di lavoro basato sulla fiducia deve innanzitutto mostrarsi lui stesso degno di fiducia dimostrando di essere credibile in quello che dice e in quello che fa. Oltre a domandarsi “di chi mi fido?”, dovrebbe cominciare a chiedersi:” chi si fida di me?”. La credibilità si costruisce giorno dopo giorno con la propria capacità e con l’evidenza dei risultati, ma soprattutto agendo in linea con i valori dichiarati e, se necessario, lottando per difenderli. Rimanere fedeli ai propri principi non vuol dire rimanere rigidi sulle proprie posizioni, un leader credibile è colui che rimane aperto ad accogliere le opinioni altrui e che è pronto a cambiare idea, ma si assume la responsabilità delle proprie dichiarazioni e si sforza di mantenere gli impegni presi. In senso umanistico le potenzialità che il leader deve allenare sono pertanto l’integrità, la perseveranza, ma anche l’apertura mentale e l’umiltà.

Un leader che ispira fiducia deve inoltre chiarire le sue finalità prima a se stesso e poi al team: vuole realmente il bene dei collaboratori o sta cercando di raggiungere unicamente vantaggi personali? Per chiarire il punto possiamo prendere a prestito la tecnica di Problem Solving di Toyota dei “5 Perché”.

Ad esempio come leader di un team immaginiamo di essere arrabbiati per non aver raggiunto il risultato mensile, tra l’altro come conseguenza abbiamo anche perso un significativo bonus. Abbiamo subito convocato una riunione con il team per capire cosa è successo. Farci delle domande prima di andare all’incontro può avere un effetto positivo sulla nostra consapevolezza e sull’efficacia della riunione:

D1: Perché sono così arrabbiato con il team? Perché penso che il mancato raggiungimento dell’obiettivo sia colpa loro.

D2: Perché penso che sia colpa loro? Perché non hanno agito con la necessaria determinazione ed efficacia.

D3: Perché non hanno agito efficacemente? Perché non erano abbastanza concentrati sull’obiettivo.

D4: Perché non erano abbastanza concentrati? Non so, forse perché sono stati molto impegnati nelle altre attività e non avevano compreso che raggiungere il risultato questo mese era particolarmente importante.

D5: Perché non hanno compreso l’importanza? Probabilmente perché non gli ho fornito le necessarie indicazioni ad inizio mese.

In questo modo il leader si è reso conto che quando ha convocato la riunione, il suo obiettivo non era tanto quello di capire i motivi della cattiva performance e ascoltare i collaboratori, ma di sfogarsi con il team. Ha capito inoltre che la causa primaria del mancato risultato era la mancanza di indicazioni (sua responsabilità) e che lui stesso era troppo focalizzato sul risultato finale (raggiungimento dell’obiettivo=bonus) e un po' meno sulle condizioni che avrebbero permesso al team di lavorare al meglio. Parlando in una riunione domandiamoci se stiamo dando valore a chi ci ascolta (fornendo informazioni, sviluppando competenze e capacità critica) o stiamo solo cercando di fare bella figura per il nostro tornaconto personale.

Per un leader agire nell’interesse dei propri collaboratori vuol dire prendersi cura di loro e questo, oltre a gratificarli, ci darà la garanzia che questi agiranno nello stesso modo nei confronti dei clienti. Purtroppo nella maggior parte dei casi, (nonostante quanto dichiarato nei pannelli affissi all’ingresso dell’azienda o annunciato a seguito delle indagini sul “clima aziendale”), il messaggio che arriva ai collaboratori è: “la priorità dell’azienda è fare profitti e tu sei sostituibile in qualsiasi momento”. Se i comportamenti osservati sono difformi con quanto dichiarato, è inevitabile che in azienda si alimenterà un clima di diffidenza e sospetto reciproco. Per diffondere ed ottenere fiducia i leader dovranno cominciare a valutare attentamente le proprie dichiarazioni e i propri comportamenti messi in atto non solo con i collaboratori, ma anche con fornitori e clienti e domandarsi se stanno considerando anche il punto di vista della controparte (ma poi perché si chiama così?) e se si è pronti a considerare le alternative a vantaggio di tutti.

La ricerca costante del vantaggio reciproco è il carburante che fa accendere la fiducia e assicura risultati positivi e duraturi in termini di risultati e corporate reputation. Io stesso come formatore e consulente spesso lavoro presso aziende-clienti per conto di società specializzate: solo se l’obiettivo dell’intervento dichiarato è il raggiungimento di un risultato soddisfacente per tutti (win per me, win per la società di formazione, win per l’azienda cliente) e il comportamento conseguente di tutte le parti interessate è coerente con questo intento, si costituisce una relazione di vera fiducia e una partnership duratura. Se invece l’obiettivo è la vittoria personale a tutti i costi, nel breve periodo potremmo raggiungere il risultato desiderato, ma nel tempo avremmo comunque perso.

Una volta dimostrata la stretta connessione tra risultati e una leadership degna di fiducia, è arrivato il momento in cui le aziende e i loro manager riflettano maggiormente su come realizzare un ambiente fondato sulla fiducia e soprattutto su come diffondere i comportamenti che ispirano fiducia nelle persone.

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