Una tipica abitudine che ho notato in molte aziende è quella di fissare contemporaneamente molteplici obiettivi, con la conseguenza che spesso non ne viene raggiunto nessuno. Spesso il fallimento viene imputato alla cattiva pianificazione, alla mancanza di disciplina delle persone nell’implementazione, negli errori dei collaboratori. Come contromisura viene aumentato il controllo e la pressione sui collaboratori, pensando che questo porti a migliorare la pianificazione, a più disciplina e a più attenzione nello svolgimento del lavoro. Nonostante ciò i risultati non arrivano.

Cerchiamo di capire allora quali sono le dinamiche relative alla logica degli obiettivi e quali sono le considerazioni che possono aiutare i manager ad aumentare la loro efficacia nel raggiungimento di traguardi sempre più sfidanti. Sicuramente la prima considerazione da fare riguarda la coerenza con il fine ultimo dell’azienda: più gli obiettivi sono allineati alle finalità dell’organizzazione (la Visione), più si riescono a dirottare le (ormai scarse) risorse e le energie a disposizione verso un’unica direzione e quindi ad aumentare le possibilità di raggiungere la meta finale.

Un altro tema riguarda il numero di obiettivi. Fare ad inizio anno un lungo elenco di obiettivi da raggiungere, rischia di diventare la lista dei desideri che non si realizzeranno mai, in quanto la possibilità di raggiungerli è inversamente proporzionale al numero di obiettivi stessi. Il compito principale della Direzione è quello di definire gli obiettivi veramente importanti (S. Covey li chiama WIGs, acronimo di Wildly Important Goals), cioè quegli obiettivi che ci permetteranno, se raggiunti in maniera eccellente, di fare un passo avanti decisivo verso la realizzazione della nostra Visione. Ma quanti possono essere “gli obiettivi veramente importanti? Un proverbio russo dice “Il cacciatore che mira a 2 lepri, non ne prende neanche una”, penso che sia una buona metafora per farci capire che per avere buone possibilità di successo dobbiamo focalizzarci il più possibile, concentrandoci al massimo su 2-3 obiettivi per volta.

Un altro aspetto riguarda il modo con cui sono formulati gli obiettivi. Fissare un target indica qual è lo scopo di un’attività e il raggiungimento o meno dei risultati dipende in gran parte dalla modalità di assegnazione degli obiettivi stessi: se questi non sono chiari, le relative azioni saranno inefficaci in quanto ognuno dirigerà i propri sforzi in funzione di ciò che lui ritiene importante e prioritario. In questo senso la frase di Seneca: “Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare”, è appropriata non solo per chi ama andare in barca a vela. Molti sanno che gli obiettivi devono essere assegnati in modalità SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-based), cioè gli obiettivi dovrebbero essere chiari, misurabili attraverso metriche concordate, realizzabili con le risorse a disposizione, rilevanti per l’organizzazione e realizzati in un periodo di tempo definito. In realtà troppo spesso vengono assegnati obiettivi che provengono più dai desideri del Top Management (wishful thinking) che da un’attenta analisi del contesto, delle risorse e del potenziale a disposizione.

A volte vengono stabiliti obiettivi evitanti (“non vogliamo avere clienti insoddisfatti”) invece di stabilire obiettivi costruttivi (“vogliamo migliorare la soddisfazione dei clienti del 20%"). Solo questi ultimi contribuiscono a motivare le persone perché incidono sul senso di sfida ed hanno perciò un effetto diretto sulla performance.

Un altro tema su cui riflettere è la “Direzione per obiettivi” (Management By Objectives), in cui viene specificato il risultato atteso e non le modalità di conseguirlo. Al termine del periodo concordato, i risultati ottenuti vengono confrontati con quelli attesi e solo a volte vengono analizzati i motivi del mancato raggiungimento dei risultati. L’unica finalità degli MBO è quindi quella di fare pressione per raggiungere gli obiettivi fissati, ma come sento spesso questa pratica può portare ad una competizione pericolosa fra i diversi reparti della stessa azienda, in cui non si guarda più al bene dell’organizzazione ed alla crescita delle persone, ma al modo migliore per raggiungere i target che permetteranno ai manager di accedere ai bonus.

In Toyota l’allineamento degli obiettivi dei singoli reparti con quelli dell’azienda viene garantito dalla “Direzione per Politiche”, in cui la programmazione e l’esecuzione vengono integrate a tutti i livelli attraverso l’utilizzo di uno strumento, l’Hoshin Kanri (Gestione tramite l’ago della bussola) che riesce a combinare management strategico e management operativo. Ci si concentra su pochi obiettivi annuali prioritari capaci di portare miglioramenti significativi all’azienda, mentre obiettivi specifici vengono definiti a livello di singolo reparto. Prima dell’approvazione del documento finale, la Direzione verifica l’allineamento degli obiettivi e delle attività di ogni reparto con quelli degli altri reparti e con gli obiettivi strategici dell’azienda. L’HK rappresenta un potente strumento di interazione e comunicazione fra i diversi reparti e nello stesso tempo coinvolge e responsabilizza a tutti i livelli le persone dell’organizzazione.

Mentre nella cultura occidentale è la meta, il punto d’arrivo, che dà senso al viaggio (e spesso per raggiungerla siamo disposti ad usare qualsiasi mezzo), in oriente il Kaizen (Miglioramento Continuo), nella sua accezione originaria, non equivale ad un processo di raggiungimento di obiettivi successivi sempre più sfidanti, ma rappresenta la condizione in cui è il percorso stesso il senso e lo scopo del viaggio. La ricerca del miglioramento equivale ad una costante tensione verso un obiettivo (l’eccellenza, le perfezione), che è considerato irraggiungibile, ma che ci mette nella condizione mentale di porre continuamente in discussione lo status quo, nella consapevolezza che esiste sempre un modo migliore di fare le cose.

Da noi può essere considerato frustrante immaginare di avanzare passo dopo passo su un piano inclinato senza mai raggiungere la meta, in quanto vogliamo avere la possibilità di verificare la qualità e l’efficacia del lavoro svolto. Come può allora la cultura orientale e il Kaizen aiutare le aziende (e le persone) a migliorare le proprie performance per raggiungere obiettivi sempre più sfidanti? E’ affermazione comune che in Occidente si dà valore al risultato, in Oriente al processo. Chi ha avuto modo di leggere “Lo zen e il tiro con l’arco” di E. Herrigel, ricorderà che la difficoltà nel centrare il bersaglio deriva proprio dall’eccessiva concentrazione sul bersaglio stesso (l’obiettivo), all’opposto quando tutta l’attenzione è rivolta a rendere perfetti la posizione del corpo, la direzione della freccia e il movimento per tendere l’arco (il processo), come per magia la freccia colpirà il centro del bersaglio (il risultato).

Allo stesso modo i leader delle aziende occidentali, sono focalizzati unicamente sul raggiungimento degli obiettivi di risultato e pertanto passano le giornate a monitorare i KPI e a far pressione sui manager, che a loro volta trasferiscono il “senso di urgenza” sui propri collaboratori. L’unico risultato per tutti è l’aumento dell’ansia in attesa dei risultati e un senso di frustrazione e di impotenza quando questi non vengono raggiunti. Gli obiettivi di risultato sono certamente necessari e rappresentano una forte spinta motivazionale quando vengono assunti come sfida per migliorarsi; in questo senso entrano in gioco l’autosuperamento, cioè la tendenza di ognuno alla crescita e allo sviluppo, la perseveranza, cioè la facoltà di continuare un’azione nel tempo nonostante gli ostacoli che si incontreranno nel realizzarla e la creatività, che ci permette di sperimentare nuove idee e trovare soluzioni quando ci troviamo di fronte agli ostacoli. Ma gli obiettivi–risultato presentano il limite di non essere totalmente sotto il nostro controllo, sono frutto della combinazione data dalla nostra prestazione (e nell’insieme dall’ azienda) e dal contesto in cui operiamo (il mercato, la concorrenza, i clienti).

Quello che dipende realmente da noi è la nostra performance e l’unico modo che abbiamo per raggiungere gli obiettivi di risultato, sarà quello di dirigere il più possibile la nostra attenzione sul miglioramento delle nostre azioni. Per questo dovremo definire e monitorare gli obiettivi di processo, cioè quelli che hanno la caratteristica di essere influenzabili da ciò che facciamo noi.

Se voglio aumentare la soddisfazione dei clienti della mia azienda del 20% entro fine anno, dovrò definire e monitorare tutto ciò che posso fare di più e meglio (ad es. fare in modo che tutti gli impiegati siano presenti all’apertura, migliorare l’accoglienza, offrire il servizio più rapidamente…) per poi verificare come tali azioni andranno ad incidere sulla soddisfazione complessiva della mia clientela. Ma per migliorare la nostra performance, oltre che sul processo, possiamo migliorare anche le nostre competenze, cioè le nostre conoscenze applicate allo svolgimento delle attività. In questo senso potrà essere utile assegnare a noi stessi e ai nostri collaboratori degli obiettivi di “competence” (apprendimento o miglioramento di competenze tecniche o relazionali), monitorandone i livelli nel tempo. Sia gli obiettivi di processo che quelli di miglioramento di competenze, sono obiettivi intrinseci, cioè riescono a motivare le persone perché sono sotto il loro governo e riescono anche ad incrementare il benessere delle persone in quanto sono inerenti la loro crescita personale e professionale.

La possibilità di focalizzarsi sul processo e sulla propria crescita (ciò che è sotto il nostro controllo), si traduce quindi in maggior soddisfazione, aumento dell’impegno e della qualità del lavoro svolto ed ha come diretta conseguenza un impatto positivo sulla possibilità di raggiungere gli obiettivi di risultato.

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