Quando incontro Leader di tutto il mondo, sono colpito da come molti di loro attribuiscano il proprio successo a qualcuno che aveva creduto in loro quando loro non credevano in loro stessi

Stephen R. Covey

Molti pensano che i leader che hanno raggiunto grandi risultati erano da sempre predestinati al successo in quanto dotati di intelligenza fuori dal comune. Su questo punto già M. Gladwell nel suo libro Fuoriclasse ci ha dato la prova che non sono le persone con un QI straordinario ad avere più successo, ma sono coloro che si sono sottoposti ad un duro allenamento in un campo specifico ed hanno saputo sfruttare le opportunità che gli si sono presentate.

Allo stesso tempo molti leader pensano che il loro unico compito sia quello di definire e comunicare efficacemente ai propri collaboratori gli obiettivi e le strategie, le persone di conseguenza dovrebbero semplicemente fare bene il proprio lavoro. Se i risultati non arrivano, probabilmente è colpa degli stessi collaboratori o dei manager che non li hanno gestiti correttamente. Questo è un ragionamento frutto di una logica Taylor-Fordista che ancora oggi in alcune aziende fa fatica ad essere superato.

La maggior parte delle persone stesse che lavorano oggi in azienda non è consapevole delle proprie potenzialità. Spesso persone dotate di una grande voglia di imparare e crescere, in nome di un posto sicuro, hanno preferito adattarsi a contesti in cui dominava l’affiliazione e in cui le idee venivano letteralmente cestinate.

La citazione di Stephen Covey ci invita a riflettere sul ruolo dei leader (in cui includo ogni manager che ha responsabilità di gestione di altre persone) che ha il compito primario di scoprire e valorizzare il potenziale presente in ogni collaboratore che è come un “diamante grezzo”, che contiene in sé la luce per brillare nel campo in cui gli è più congeniale e in particolare di coloro che presentano le caratteristiche per diventare in futuro degli ottimi leader.

Ne deriva che lo sviluppo delle risorse non può essere delegato unicamente ai reparti HR o con la formazione d’aula, ma fa parte dei compiti prioritari di ogni manager che invece di suggerire la soluzione ad un problema, agisce da Coach, sottoponendo l’allievo all’applicazione sul campo di metodologie e tecniche.

In Toyota il compito primario dei manager è quello di aumentare la capacità di miglioramento e sviluppare il potenziale delle persone. Il manager-Coach fa da guida attiva al collaboratore durante il processo di realizzazione di miglioramenti reali, tra i due si instaura un rapporto “maestro e allievo” in cui, attraverso il dialogo costante, vengono evidenziate le anomalie che rappresentano la palestra di allenamento.

Il modo in cui le persone apprendono è chiamato shu ha ri, tre termini distinti che corrispondono a 3 stadi successivi del processo di apprendimento (Proteggere-Distaccarsi- Libertà di creare). Nella prima fase (shu), il maestro mostra come fare le cose e perché si fanno. L’allievo impara ripetendo più volte i compiti scomposti in diversi passaggi finchè il tutto viene ripetuto alla perfezione. In questa fase il maestro osserva senza intervenire, ma protegge l’allievo da possibili fallimenti. E’ un approccio simile a quello utilizzato in molte arti marziali giapponesi come nel karate, in cui gli allievi devono ripetere all’infinito le forme (kata) finchè non sono padroni dei movimenti. Nella seconda fase (ha) l’allievo è più libero di agire seguendo comunque gli standard, deve rispettare i tempi e la qualità delle operazioni, mentre il maestro ha il compito di monitorare l’operato e fornire un feedback puntuale, mantenendo su di sé la responsabilità.

Nell’ultima fase (ri), l’allievo ha già assunto il compito e non deve più pensarci mentre lo svolge. Può dedicarsi pertanto a comprendere a fondo come avvengono le cose e ad elaborare creativamente modalità di miglioramento di ciò che ha appreso.

E’ importante comprendere che il successo si raggiunge non quando l’allievo è in grado di ripetere alla perfezione quanto appreso, ma quando è in grado lui stesso di apportare le modifiche necessarie per migliorare ulteriormente il processo che ha imparato.

Questo approccio fatto di cicli di apprendimento quotidiani, in Toyota è anche la base del Miglioramento Continuo (Kaizen), in cui il manager agisce come Coach nei confronti del collaboratore sul posto di lavoro. Il metodo usato è il PDCA, un approccio scientifico all’acquisizione della conoscenza ed alla risoluzione dei problemi realizzato con la sperimentazione.

Attraverso 5 domande il manager-coach fa compiere al collaboratore continui passi in avanti in un viaggio di esplorazione verso la “condizione obiettivo”, per capire cioè come il processo deve funzionare per raggiungere un determinato obiettivo. Le 5 domande sono:

1. Qual è la condizione obiettivo da raggiungere?
2. Qual è la condizione attuale?
3. Quali ostacoli si frappongono al raggiungimento della condizione obiettivo?
4. Qual è il prossimo passo che farai e che cosa ti aspetti?
5. Quando pensi che potremo andare a vedere il risultato?

E’ evidente come il manager, deve essere non solo esperto della materia, ma deve evitare di cadere nella tentazione di offrire soluzioni o risolvere i problemi lui stesso. Si otterrebbero forse benefici a breve termine, che si rivelano nel tempo controproducenti rispetto all’obiettivo di lungo periodo di sviluppare altre persone.

Solo vedendo le persone in azione, valutando l’impegno profuso dall’allievo nell’apprendimento e nell’imparare e migliorarsi, il manager-coach sarà in grado di capire se il collaboratore che presenta un grande potenziale di leadership, sarà effettivamente in grado di realizzarlo.

Purtroppo non tutti possono contare su un responsabile che ha le competenze e la disponibilità per dedicarsi allo sviluppo del potenziale dei propri collaboratori e in pochissime aziende è presente la figura del Mentor o Coach esperto. In questo caso il manager dotato del potenziale di leadership, sarà in grado di svolgere il proprio ruolo di coach solo quando avrà imparato di persona che cosa è necessario per la propria ulteriore crescita e sviluppo.

Il punto di partenza è sempre quello di conoscere meglio se stessi, partendo dai propri punti di forza per sviluppare le potenzialità fondamentali per diventare un leader-Coach di talento. Si può fare da soli attraverso un processo di autoconsapevolezza e crescita personale, o attraverso un processo di allenamento sotto la guida di un Coach (ex manager) professionista.

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