Il benessere in azienda per il Miglioramento Continuo

Sono molte anche Italia le aziende che hanno intrapreso la Lean Trasformation e che hanno importato in azienda tecniche e strumenti della metodologia (derivata dal Sistema di Produzione Toyota), che mira all’ottimizzazione dei processi attraverso la caccia agli sprechi, con l’obiettivo di aumentare il valore per il cliente.

Troppo spesso però, dopo l’entusiasmo per i buoni risultati iniziali, in poco tempo in azienda si torna alle vecchie abitudini: ricomincia la pressione (Push) da parte del Top Management sugli obiettivi da raggiungere a tutti i costi (soprattutto a fine anno!), i reparti lavorano ognuno per conto proprio senza condivisione degli Standard (intesi come “miglior modo conosciuto fino a quel momento per effettuare un’operazione”), c’è altissima Variabilità nei carichi di lavoro e numerosi sprechi in ogni processo (Muda-Mura-Muri). Inoltre la Qualità Totale diventa un obiettivo interpretabile, i Costi vanno fuori controllo, la demotivazione delle persone cresce e naturalmente la Soddisfazione del Cliente ne risente, determinando risultati economici altrettanto insoddisfacenti.

La reazione delle aziende a questo punto è quella di richiamare i consulenti per tentare di “completare la trasformazione” o nel peggiore dei casi abbandonare la Lean, addebitando il fallimento alle persone che “non vogliono cambiare”.

Molti autorevoli scrittori che hanno avuto modo di conoscere il Sistema Toyota “da dentro”, hanno provato a spiegare la differenza che c’è tra l’applicazione di una metodologia di successo e la creazione di una cultura basata su principi di leadership e sviluppo dei collaboratori orientata a raggiungere e mantenere l’eccellenza in azienda nel lungo periodo. Tra questi suggerisco i libri di Jeffrey Liker (Toyota Way; Lean Leadership, Toyota Culture) e la lucida analisi di Mike Rother (Toyota Kata).

Il rischio però rimane quello di tentare di imitare un modello di successo in cui ci si riconosce, ma che non appartiene fino in fondo alla cultura dell’azienda.

Questo mi appare evidente ripensando al mio vissuto di 19 anni nella filiale italiana di Toyota, nella quale ho ricoperto vari incarichi in diverse aree, prima come collaboratore e poi come manager. La “cultura Toyota” era sicuramente parte dell’approccio al lavoro (pensare ed agire secondo i principi del Toyota Way), la Vision e la Mission era chiara e condivisa (Hoshin Kanri), il Problem Solving (Business Practice) e il Miglioramento Continuo (Kaizen) era il modo per analizzare i problemi e proporre contromisure a ciò che poteva essere migliorato. La sensazione però è sempre stata quella di apprendere ed applicare tecniche e strumenti che non ci appartenevano pienamente, in parte perchè in quanto occidentali facevamo fatica ad immedesimarci nella cultura giapponese, ma soprattutto perché la cultura dominante rimaneva quella tayloristica. Penso che troppo spesso il principio di base di Toyota: “We make people before we make cars”, nelle aziende viene sostanzialmente disatteso, dando priorità al miglioramento dei processi, piuttosto che alla motivazione ed alla soddisfazione delle persone.

L’obiettivo di un intervento di Coaching Umanistico nelle aziende è quello di dare priorità al benessere aziendale, coinvolgendo tutti gli stakeholders attraverso la piena espressione del potenziale e dei talenti dei singoli. Ciò comporta l’acquisizione delle competenze tecniche e relazionali, principalmente attraverso l’esempio e la guida di Leader-Coach esperti (Mentor o Sensei), ma soprattutto lo sviluppo di un ambiente in cui il “processo eccellente” diventa il campo di lavoro nel quale i collaboratori si allenano quotidianamente in una condizione di benessere.

Puntare in via prioritaria al benessere in azienda come leva per ottenere risultati duraturi rappresenta un cambiamento di paradigma radicale, che va al di là del successo del singolo prodotto/servizio e che va oltre il periodo in cui è in carica il leader carismatico e “insostituibile”.

Dopo una prima analisi della cultura aziendale esistente, l’intervento di Coaching per diffondere una nuova cultura fondata sulla Leadership Positiva, supporta la definizione della Visione del leader, condivisa ed acquisita da parte di tutto il management, per poi essere declinata a cascata su tutti i collaboratori. Si aumenta il livello di autonomia delle persone, che dopo un’adeguata formazione, vengono messe nella condizione di proporre e sperimentare le soluzioni più idonee. Si lavora per migliorare le relazioni interne, in cui le incomprensioni e i conflitti diventano occasioni di confronto e sviluppo, si costituiscono relazioni di partnership con i fornitori, il feedback dei clienti diventa l’informazione per migliorarsi e persino i concorrenti possono diventare il giusto stimolo per innovare e autosuperarsi.

Durante il percorso vengono allenate le potenzialità delle persone: la CURIOSITA’, che induce all’analisi approfondita dei dati ed alla ricerca della causa radice dei problemi, l’AMORE PER L’APPRENDIMENTO, che induce a studiare le “best practices” e le situazioni già vissute nel passato, l’APERTURA MENTALE, che riduce l’atteggiamento autoreferenziale dei manager e li porta a valutare nuove proposte e a cambiare opinione, la CREATIVITA’, che porta all’elaborazione di nuove idee per il miglioramento incrementale (Kaizen), la LUNGIMIRANZA, che porta ad immaginare come potrebbe essere una nuova situazione in grado di soddisfare contemporaneamente i clienti, i fornitori, i collaboratori ed assicurare il benessere dell’azienda nel tempo.

In questo modo si forma una squadra di “leader positivi”, che operano per la realizzazione della Visione attraverso lo sviluppo del potenziale e del talento in azienda.

Come sto sperimentando in un’azienda di componenti per auto di lusso, la Coaching Positive Leadership, si dimostra determinante per agevolare il cambiamento culturale richiesto dalla “trasformazione Lean”.

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