Sono passati 40 anni dalla prima pubblicazione de “Lo spirito Toyota” in cui Taichi Ohno spiegava il “suo” sistema di produzione Toyota (TPS) e quasi 30 anni da quando ne “La macchina che ha cambiato il mondo”, Womack e Jones ci presentavano la Lean o “approccio snello”, come spiegazione dei successi di Toyota nel mondo. Da allora sono state moltissime le pubblicazioni internazionali (soprattutto americane) che hanno approfondito il “Lean Thinking” sia dal punto di vista produttivo che manageriale del colosso automobilistico giapponese.

Taichi Ohno affermava che il Toyota Production System non è una metodologia, bensì una filosofia manageriale, che ha radici profonde nella cultura in cui era nata e che non può essere replicata guardando solo gli aspetti esteriori, gli unici che possono essere osservati e quindi misurati.

Altri esperti del modello Toyota, come Jeffrey Liker, sono andati oltre l’analisi delle caratteristiche “visibili” ed hanno analizzato i comportamenti e la mentalità delle persone che guidano e lavorano nell’azienda giapponese (dal Toyota Way alla Lean Leadership), alimentando il dibattito sulla reale possibilità di trasferire il modello nelle aziende occidentali, dove regna una cultura molto lontana da quella tradizionale del Sol Levante.

La sfida che propone il Coaching Umanistico attraverso lo sviluppo di una “Positive Leadership” o leadership umanista,  è quella di offrire ai leader una metodologia in grado di combinare benessere ed efficienza, sul posto di lavoro e nelle relazioni esterne all’azienda (con i fornitori, i clienti ecc.).

Recentemente ho avuto modo di incontrare Vittorio Mascherpa, autore del libro “Lean Philosophy”, che secondo me ha centrato un aspetto fondamentale: per comprendere il “pensiero snello” è necessario andare ad analizzare ciò che ha permesso la sua realizzazione, cioè la filosofia, i principi di base e i valori a cui fare riferimento per poi trasferirli in una dimensione che non fa più capo al luogo (il Giappone) e al tempo (gli anni ’50) in cui è nato e si è sviluppato.

Nessuno di noi, dice Mascherpa, può fare un’esperienza del mondo unica, dandone una spiegazione oggettiva (S. Covey direbbe “non si può confondere la mappa con il territorio”), possiamo solo fare delle esperienze dirette cercando di aumentare la nostra consapevolezza. La filosofia Lean è un modo di essere che diventa un modo di fare nell’operatività, che ha l’obiettivo di allenare le abilità e il potenziale delle persone che diventano un atteggiamento e un approccio al lavoro. Nel momento in cui l’”essere” si fonde con il “fare”, il focus non è il risultato, ma l’atteggiamento di chi lo svolge: le persone si realizzano con la propria opera, producendo un risultato di alta qualità ed aumentando in modo naturale l’efficienza e l’efficacia del proprio lavoro. Da qui l’affermazione del Kaizen, in cui il “miglioramento continuo” è la naturale conseguenza di una tensione al cambiamento migliorativo verso l’eccellenza, che porterà naturalmente al conseguimento di un determinato risultato, ma che non si esaurisce con esso.

Avendo trascorso circa 20 anni nella filiale italiana di Toyota ed avendo avuto la possibilità di verificare l’approccio al lavoro dei manager e dei collaboratori dell’azienda in Giappone, posso confermare l’analisi di Mascherpa e le difficoltà di applicare un modello senza un radicale cambiamento dell’approccio al lavoro, in cui oltre le motivazioni estrinseche (posizione, stipendio, benefit, ecc.), sono fondamentali il significato, lo scopo e il senso di quello che vogliamo realizzare ogni giorno sul posto di lavoro.

Consiglio la lettura di questo libro a tutti coloro che sono interessati al Lean Thinking, non solo come modello manageriale fatto di tecniche e strumenti da applicare, ma come filosofia che fonda il suo successo su una cultura umanistica del lavoro.

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