Il Kaizen è un concetto molto antico che proviene dalla cultura giapponese e può essere tradotto approssimativamente con “miglioramento continuo”. I due ideogrammi con cui è composta la parola rappresentano i termini KAI (cambiamento, miglioramento) e ZEN (buono, migliore), quindi sarebbe più esatto tradurlo con “cambiare in meglio”.

L'applicazione dei principi Kaizen al mondo economico risale al secondo dopoguerra e al modello organizzativo adottato da Taiichi Ohno per il sistema produttivo Toyota improntato al miglioramento continuo e permanente dei processi aziendali e basato sul lavoro di squadra, con la partecipazione di tutti i soggetti coinvolti nel processo produttivo.

L'adozione del modello Kaizen richiede pertanto l’esistenza di una struttura organizzativa e del suo funzionamento in una logica di gestione per processi e di integrazione di tutti gli elementi aziendali. L’obiettivo comune è la semplificazione dei processi e l’eliminazione delle discontinuità e delle sovrapposizioni nella gestione, di contro aumenta la complessità dei compiti affidati ai collaboratori, che, conoscendo meglio di tutti i processi su cui operano, sono responsabilizzati e deputati ai cambiamenti. In questo caso però non si tratta di cambiamenti drastici imposti dall’alto, che quasi sempre determinano effetti traumatici nell’organizzazione, ma consistono in continue modifiche a volte impercettibili, che senza interrompere il flusso di lavoro determinano miglioramenti sensibili in termini di ottimizzazione dei processi, ma anche delle relazioni tra i diversi reparti. Alla base del miglioramento ci devono essere processi ben definiti e stabili: nessun cambiamento introdotto in processi di modesta qualità si può rivelare efficace. Tutti i processi devono essere pertanto coinvolti nel miglioramento continuo: un singolo processo per poter essere migliorato, deve essere condiviso e controllato; per essere controllato, deve essere misurato; per poter essere misurato, tutte le attività devono essere normalizzate, basate cioè su parametri di riferimento. Il miglioramento continuo è uno degli strumenti della Qualità Totale, è una costante ridefinizione degli standard per rispondere in modo dinamico alle esigenze del cliente e assicurare un miglioramento qualitativo. E questo miglioramento coinvolge tutti allo stesso modo all'interno dell'azienda, dirigenti, quadri, impiegati, operai, ciascuno nel proprio ambito di competenza. Alla base di tutto c’è il rispetto per il contributo che ogni persona è in grado di dare al miglioramento. La logica della qualità totale è rappresentata dalla ruota di Deming o ciclo PDCA, in un succedersi continuo di pianificazione, messa in opera, controllo, azione correttiva. Il modello Kaizen si applica quindi per la risoluzione immediata dei problemi che si presentano e nel medio periodo per la loro prevenzione. Ma per vedere i problemi bisognare andare a Gemba, cioè lì dove accadono le cose (invece di rimanere chiusi negli uffici…) e imparare a vedere le cose con occhi nuovi, avendo ogni giorno voglia di apprendere e mantenendo un grande senso di umiltà.

E’ necessario pertanto un programma di formazione continua, in cui il management indica con chiarezza gli obiettivi prioritari da raggiungere e mettendo i quadri in condizione di realizzarli, offrendo a tutti i collaboratori la possibilità, prima ancora che assegnargliene il dovere, di dare suggerimenti e applicare e vedere applicata costantemente la logica del miglioramento continuo in ogni attività. La logica della qualità richiede che tutti, lavorando, ripensino costantemente quello che fanno in un'ottica di miglioramento continuo a piccoli passi. In questo modo la possibilità di miglioramento è pressoché infinita.

Taiichi Ohno, diceva“le capacità delle risorse umane possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare”, in Toyota Motor Italia, come responsabile del programma Dealer Kaizen, ho avuto modo di constatare personalmente che quando le persone sono messe in condizione di fornire il proprio contributo di conoscenze e idee, i risultati sono quasi sempre superiori alle aspettative e questo, oltre a determinare evidenti vantaggi in termini di produttività e competitività, determina un vantaggio spesso non quantificato qual è la piena motivazione e responsabilizzazione delle risorse coinvolte.

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